一、250年内达成
从前有一个人，从魏国到楚国去。他带上很多盘缠，雇了上好的马车，驾上跑得很快的马匹，请了技术精湛的车夫。楚国在魏国的南面，可这个人不问青红皂白，让驾车人赶着马车一直向北走去。
路上有人问他要往哪儿去，他大声回答说：“去楚国！”路人告诉他说：“到楚国应往南方走，你这是在往北走，方向不对。”那人满不在乎地说：“没关系，我的马快着呢！”
路人阻止他说：“方向错了，你的马再快，也到不了楚国呀！”
那人依然毫不醒悟地说：“不要紧，我带的路费多着呢！”
路人极力劝阻他说：“虽说你路费多，可是你走的不是那个方向，你路费再多也白搭呀！”
那人有些不耐烦地说：“这有什么难的，我的车夫赶车的本领高着呢！”
路人无奈，只好眼睁睁地看着这个盲目上路的魏人走了。
在明确了组织所处地位和能够扮演的角色以后，就应该确定组织的目标。组织目标是战略规划工作的核心，有了正确的目标，组织发展才有了方向。不过，这个目标应该是实事求是的，既不能太高，也不能太低。
目标是企业一切经营活动的出发点，方向出现了偏差，无论企业的管理有多好、营销人员有多优秀，恐怕也没法实现其组织目标。方向错误，努力越多、投入越多、效率越高，损失就越大。
如果一个企业在战略方向上选择错误，则有可能因此遭受灭顶之灾。方向错误，努力越多、投入越多、效率越高，损失就越大。
二、屠龙之技
有个叫朱汗漫的人，一心想学一种出奇的本领，听说支离益会屠龙术，大喜过望，就去拜支离益做老师，向他学屠龙的本领。
朱汗漫在支离益那儿学了三年，花光了所有家产，才算把屠龙的本领学到手。他得意洋洋地返回故乡，可是世间本来就没有龙，他到哪儿去施展他那绝妙的本领呢？
屠龙术，听起来确实让人觉得很神奇，似乎也确实非常高深，但是，它惟一的缺点就是脱离了客观实际。正是因为这个缺点，它无法执行和实施。
一个成熟的经营战略必须从实际出发，讲求实效，否则不但不能取得预期的效果，反而可能直接导致企业遭遇“滑铁卢”。
在组织的任何一个阶段，目标都应该切合实际。即使环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，但你也应该将它分解到各个阶段、各个部门，毕竟饭是要一口一口吃的，活是要大家一齐干的。
要想实现目标，就要使用各种资源，而资源总是有限的，因此，如何合理地分配资源就成了战略规划工作的一件大事。同样的资源，如果合理分配就能出效率，不合理分配就会造成浪费。
组织目标还要事先综合平衡。什么是综合平衡呢？综合平衡首先是任务之间的平衡，这里包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡指的是各阶段任务是否能有机衔接；空间平衡指的是各部分任务是否能相互配合。其次，综合平衡还需考虑任务与能力之间是否平衡，是否在规定时间内有能力完成任务。最后，因为内外环境在不断变化，所以还要留有一定余地。如果不考虑战略规划的综合平衡问题，战略规划实行的结果就会事与愿违，以失败告终。
经营当中，也会经常遇到各种各样的抉择，当作出选择的时候，必须先确定这个决定是否能够与客观实际的需求相吻合。
三、破产的格兰特
格兰特公司曾是美国一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特白手起家，由小本经营起步，将公司发展成为美国屈指可数的大企业，创造了一段辉煌的历史。但是，经过70年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营目标选择上的失误，使该公司由盛至衰，最后以倒闭而告终。
威廉·格兰特生于1876年，19岁时，他就显示了自己的经营才华，掌管了波士顿公司的一家鞋店。
1906年他拿出了自己的全部资金在林思市投资开设了第一家日用品零售店。
两年后，他在美国很多城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。到20世纪60年代，公司年销售收入近10亿美元，成为美国知名大企业。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的日用品价格。而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高，这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客。所以，格兰特公司的业务迅速发展，开设了上百家连锁店，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大——西尔斯公司。
到1972年，格兰特公司新开办的商店数量是1964年的两倍。然而，到了1973年11月，格兰特公司的利润率却下降到只有3.7%，这在各零售商中是最可怜的。
是什么原因导致格兰特公司利润下降呢？
分析人士指出，是它的盲目发展导致了灾难。格兰特公司1973年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。
格兰特公司的股东资产净值盈利率由以前的15%降到5%，更糟的是，其长期债务由1970年的3500万美元增至2.22亿美元，短期债务则增至4.5亿美元。
与此同时，公司的规模迅速扩大。到1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。
在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，甚至连年入不敷出。
格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资不抵债的时候，格兰特公司只好于1975年10月按联邦破产法提出破产申请。
1976年2月，该公司最终倒闭，8万名员工因此而失业。格兰特公司成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。
曾创下骄人业绩的老牌公司格兰特，在走上盲目扩张经营之路后仅仅几年时间就宣告破产了。为了制定和实施名牌商标战略，提高形象和实力，许多名牌企业是从品牌扩张与发展入手的，通过规模经营发展的方式来获得推广，进而获得更多的收益。
然而，规模经营的发展模式与步骤必须建立在充分的客观条件下，才有可能实现。通过分析客观情况，明确掌握市场需求和市场上竞争对手的情况，才能在决策中形成正确的指导战略，使决策从一开始就建立在科学的基础上。
格兰特公司由于忽视了对市场容量及竞争情况的分析，盲目追求规模，导致了最终破产。
对市场及各种客观环境进行分析，根本目的在于采取及时有效的措施来取得骄人的业绩。
人们常说：“端多大碗，吃多大碗的饭。”战略规划工作的第一步就是通过对外部环境和内部条件的分析，明确组织所处地位及其能够扮演的角色。
在对自己内部条件的分析中，明确自己的产品处在生命循环周期的哪个阶段上是十分重要的，因为工业产品和生物一样，在发展过程中必然经历创新、发展、成熟、衰退四个阶段。
在对外部环境的分析中，明确组织是处在高梯度地区还是中梯度地区、低梯度地区也是十分重要的。
因为创新活动，包括新产品、新技术、新的管理方法大都发源于高梯度地区，然后随着时间推移顺序逐步由高梯度地区向中梯度地区、低梯度地区转移。
战略规划工作的第一步就是通过对外部环境和内部条件的分析，明确组织所处地位及其能够扮演的角色。
四、母鸡再也不下蛋了
从前，有一个人养了一只母鸡，他非常关心这只母鸡每天下蛋的情况，可是这只母鸡每天却只下一个蛋。
心急的主人就开始想办法让自己的母鸡可以下更多的蛋。他想，如果多喂食物给母鸡，那么它就能下更多的蛋。
于是，他每天给母鸡喂上比过去多一倍的食物。结果，这只母鸡并没有按照他想的那样多下蛋。主人并没有气馁，认为一定是给母鸡喂的食物还不够。
于是他又增加喂食的分量，结果，这只母鸡长得过于肥胖，再也不下蛋了。
事物的发展有它自身的规律，单纯靠良好的愿望和热情是不够的，效果很可能会与主观愿望相反。换句话说就是“欲速则不达”。
规律是客观的，是不以人的意志为转移的，任何试图人为改变这种规律的努力，都绝不会获得成功。不仅母鸡下蛋如此，做任何事情也是如此。
同理，订立规划要尊重事物的发展规律，不能急于冒进。时间是订立规划时必须要考虑的要素。
以时间来划分，规划有以下几种类型：
（1）长期规划。一般而言，组织的长期规划都超过一年，通常是五年，即多数组织制定的是五年规划。
五年规划的主题一般为组织的愿景、专业范围、期望长期达成的目标，如产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、市场占有率目标、投资报酬率目标，还包括达成这些目标的基本策略及一些需投入较长的时间才能达成的工作。
（2）年度规划。年度规划是以组织的短期策略规划为前提或基础，做出年度详细行动的规划。它明确订出组织的经营管理人员在新的年度要做些什么（目标），并规划如何达成年度目标及要投入多少（预算）。
（3）时间进度规划。时间进度规划是确定在什么时间要进行及完成哪些事项，以便于让自己控制进度的方案。
对于任何一个工作项目，我们都要预估出完成它需要的时间，才能有条理、有顺序地安排好整个工作的进度。有了工作控制的进度，我们才能在预期的时间内完成工作。
每个专项规划的主题内容不同，但是规划过程的思考步骤却是大同小异的，一般而言，可遵循下列步骤进行：
（1）设定目标。
（2）如何做。
（3）设定多种选择方案。
（4）估计需要的经费。
（5）做出行动。
（6）反馈情报的取得及评估。
规划贵在能有效地执行，实施规划正是将规划付诸实现的最好手段，因此对任何规划（愿景、策略、创意等），管理者都需将它转换成实施规划，让它得以实现。
五、空有壮志的国王
一个年轻的国王刚刚登上王位，为了治理好他的王国，他下决心要学习天下所有的智慧。因此，他征召了国内外的智者，命令他们把所有的智慧书搜寻来，供他阅读和学习。
5年很快过去了，智者们不辞辛苦地赶回来，身后的骆驼队驮着5000本智慧宝典。国王一看头都大了，这么多的书该如何去看呢。他命令智者们精简浓缩之后再拿来给他。
5年过去了，智者们再次求见，身后的骆驼队驮回来500本书，国王因为事务繁忙，没有充裕的时间看这些书，他命令智者再把书浓缩。
又过了几年时间，当智者们辛辛苦苦把50本巨著浓缩成5本书献到国王面前，国王已年老体衰，他命令智者把5本书浓缩成一本书。
5年后，智者们把辛辛苦苦浓缩成的一本书献到国王面前时，国王已奄奄一息，再也没有时间和精力读这本书了。
如果国王对自己的读书计划早做一个宏观规划，并按照规划一步步完成，相信他在有生之年肯定能读完这5000本大部头的书。
无论是人还是企业，在做事情前事先做好规划都是必需的，否则行动便是盲目而被动的。
战略规划工作对一个企业起着举足轻重的作用，它决定着企业的发展方向和经营规模。
战略规划工作的安排主要涉及组织宗旨、远景目标、战略方案以及支持它们的具体目标和战术方案等几项内容。
组织宗旨规定了组织生存的目的和使命，是协调各种战略规划方案的灵魂。
组织宗旨包括两方面的内容：
一是经营理念，即组织的价值观、信念和指导原则。如：是“利润至上”还是兼顾社会责任？这就是个经营理念问题。
二是经营范围，即组织究竟从事的是什么事业。是专搞一业还是多元化经营？这就是经营范围问题。
组织宗旨规定了组织生存的目的和使命，是协调各种战略规划方案的灵魂。组织宗旨包括两方面的内容：一是经营理念，二是经营范围。
六、250年内达成
早在1932年，松下幸之助在向他的员工作关于使命感的演讲时，就描绘了一个在250年内达成使命的愿景：把250年分成10个时间段，再把每一个时间段的25年分成三期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称为“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称为“贡献时代”。
第一个时间段以后的25年，是下一代人继续努力的时代，他们同样也要经过建设、活动、贡献三个阶段。如此一代一代地传下去，250年以后，世间将不会再有贫穷，而将变成一片“繁荣富庶的乐土”。
松下幸之助的这个规划，在当时的企业界可以说是绝无仅有的，非常难能可贵。他的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而极大地提高了他们的工作热情和工作效率，促进了企业的快速发展。时至今日，他的梦想可以说正在一步一步地实现着。
事实上松下幸之助为员工提供了一种愿景。
愿景特别是内心的愿景会唤起人们的希望，于是工作会变得充满激情，仿佛是在完成一项神圣的使命。这些神圣的使命会产生意想不到的激励作用，具有使命感的员工内心具有持续的动力，可以创造出巨大的效率和效益。
愿景对一个企业来说是至关重要的，因为它为企业的持续发展提供了焦点与能量。只有当员工致力于实现他们深深关切的某种事情时，才会产生“创造型的学习”，否则的话只是“适应型的学习”。事实上，只要人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，他们就会发挥出极大的自我创造力。
AT＆T的裴尔想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使普通人都能拥有自己的汽车，而不仅仅是为有钱人服务，这些由公司的领导人所创造的愿景都促使这些公司获得了巨大成功。
经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，他就没有资格当领导。
七、可以躲雨，也可以摘苹果
公园里有三组人，每组共十人，午餐时间到了，而且从天色来看，好像一场大雨又要来了。
第一组有人说：“起来，跟我走！”他的行动只引来了数名跟随者，他只好对其他还坐着的人大叫：“起来，立刻跟我走！”
第二组有人说：“因为现在天空看起来含水量增加很多，根据数据显示，降雨的概率会超过90%，所以我们要离开了，请注意听好，我的计划是这样：大家都站起来，朝那棵苹果树的方向前进。大家请排成一列，跟前面的组员保持约30厘米的距离，绝对不能跑，也不可以留下私人物品。等到了苹果树下就停止前进……”
第三组有人说：“几分钟后就可能会下雨了，我们何不到那棵苹果树下？一方面万一下雨的话我们可以躲雨，另一方面也可以摘些新鲜的苹果当做午餐。”
在过去的领导组织者中，很多人是采用第一种或第二种方法，即“权威式的命令”或“无微不至的关照”。在过去一个世纪中，企业普遍应用这两种方法，主要的目的是用来维系既有的体制，而不是将组织变得更好。
权威式的做法不可能瓦解所有反抗的力量，有些员工或者是充耳不闻，或者是阳奉阴违，这对于企业的发展有阻碍作用。
无微不至的做法，虽然可以明确而详细地制订出员工所要做的事，然后再仔细监督他们去做。但是这种做法所耗费的时间相当长，而且员工对于各种突发事件缺乏反应的能力，从而导致缺乏效率与决策力。
上述的第三种做法正是以“愿景”为基础的，而愿景正是所有卓越领导的重要要素。愿景呈现出一幅未来的图像，并对大家必须努力创造的未来提供公开或暗示的解释。
“几分钟后就会下雨”——这是对未来危机的一种“预测”，然而“到苹果树下躲雨，又可吃苹果”是一种具体的描述。这种描述可以在每个成员的脑海中呈现出不同的图像，而这些图像正是让每个成员站起来，向苹果树前进的动力。
有效的愿景可以产生三种作用：
（1）透过厘清组织运作或改善的大方向，愿景便能成为成千上百个支节政策的提纲挈领的表述；
（2）愿景会激发员工朝向正确的方向采取适当的行动；
（3）愿景可以迅速、有效地帮助员工协调彼此的行动。
愿景的第二个作用是激励员工采取与短期、个人利益不一定相关的行动，进而与整体的、中长期的利益相结合，并愿意配合推动。一个好的愿景所需推行的变革不免会带来一定程度的痛苦。
有时，达到好的愿景需要付出相当大的代价。上面的关于苹果树的故事中，每个人只是牺牲暂时的舒适，走到树下即可；但是在很多组织中，员工必须被迫走出原本安逸舒适的环境，以更少的资源完成工作，他可能还必须要学习新的技能与知识，否则还可能会面临失去工作的威胁。
有效的愿景会清楚地指出：短暂牺牲所换来的利益和个人满足，远胜于今天乃至明天保持现状所拥有的一切。
八、5年后你在做什么
1963年的冬天，杰克整天处在学习、睡眠和工作之中，这些几乎占据了杰克每天的全部时间，但是，只要有一分钟的闲暇时间，杰克都会把精力放在自己喜欢的音乐创作上。
杰克知道，写歌词不是自己的专长，所以在最近的一段日子里，他时时刻刻都在寻找一位擅长写歌词的搭档，与自己一起创作。
杰克找到了一位搭档，她叫苏玟。
一个周末，苏玟热情地邀请杰克到她家的牧场吃烤肉。
当时，杰克虽然深爱音乐，但是根本不知道下一步该如何走。
苏玟问杰克：想象一下你5年后在做什么？
杰克愣了一下，沉思了几分钟，开始告诉她：“第一，5年后，希望能有一张自己的唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到许多人的肯定。第二，住在一个音乐气氛浓厚的地方，每天都能够与世界上一流的乐师一起工作。”
苏玟接着说：“好，既然你确定了目标，我们就把这个目标倒算回来。如果第5年，你有一张唱片在市场上，那么你在第4年一定要跟一家唱片公司签约。”
“你在第三年一定要有一部完整的作品，可以拿给许多唱片公司听，对不对？”
“你在第二年一定要有很棒的作品开始录音了。”
“你在第一年一定要把准备录音的所有作品全部编曲，把排练准备好。”
“你在第6个月一定要把那些没有完成的作品修饰好，然后自己可以逐一筛选。”
“你在第一个月就要把目前这几首曲子完成。”
“你在第一个星期就要先列出一个完整的清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完成。”
“好了，我们现在不就已经知道你下个星期一要做什么了吗？”苏玟笑着说。
“你还说5年后要生活在一个音乐气氛浓厚的地方，然后与许多一流乐师一起工作，如果你在第5年已经与这些人一起工作了，那么你在第4年就应该有一个自己的工作室或录音室。在第三年，你可能会先跟这个圈子里的人一起工作。在第二年，你不应该住在得州，而应该搬到纽约或洛杉矶了。”
第二年，杰克辞掉了令许多人羡慕不已的太空总署的工作，离开了休斯敦，搬到了洛杉矶。
约是第6年，杰克的唱片开始在亚洲畅销了，杰克几乎每天都忙碌着与一些顶尖的音乐高手从日出到日落地一起工作。
每当杰克感到困惑的时候，都会静下来问自己：“5年后你‘最希望’看到你自己在做什么？如果你自己都不知道这个答案，又如何要求别人甚至上帝为你作选择或开路呢？”
有效的愿景可以有助于终结高成本又费时间的方案，全力冲刺。一旦愿景方向清楚，不当的方案就无所遁形，这样许多企业的资源就能适当地释放出来，而全力投入到关键的要素中。
企业一旦认清了愿景的方向，许多无法决定的问题就可以迎刃而解。因此，关于是否要花钱扩大业务部门、公司是否需要调整组织、国际化的脚步是否应加快等问题，就可以不必花费经营团队太多的时间漫无止境地讨论下去。大家只要回答一个简单的问题——“这样做是否与愿景步调一致？”
企业愿景的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了员工对企业的认同度，会凝聚员工力量不断向艰难挑战。
但我们也应该看到，提出愿景并不是一劳永逸的事情。一方面，作为企业领导者，要以宽广的胸怀和谦虚的态度，倾听实施过程中的不同意见，逐步修补愿景，实现真正的水乳交融。
另一方面，在一个企业发展的漫长过程中，企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
今天的沃尔玛公司，其“给普通民众提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”。
有的企业提出愿景不是为了真正的实施，而是为了对外宣传或是做做样子，这就失去了愿景的初衷。
对于领导者来说，不仅要能提出鼓舞人心的愿景，还必须有能力付诸行动实现愿景，有人把这两点比喻成领导者两把成功的钥匙。领导的行动和表率作用是实施愿景的最重要的举措，大多数领导者都把实现愿景的注意力放在发挥下属和广大员工的积极性上，这是正确的做法。
领导者不仅必须心中有愿景，而且应该担当沟通者的角色，向员工宣传、解释企业愿景，并听取来自员工的建设性意见，取得大家的认同。
九、不拉马的士兵
一位年轻的炮兵军官上任伊始，到下属部队观察操练情况。他在几个部队都发现这么一个奇怪的现象，就是操练时每门炮的炮管下面都有一个士兵站在那里一动不动。
军官不解，就询问原因，得到的答案是，他们也不知道，操练条例就是这么要求的。
军官回去后反复查阅有关军事文献，终于发现为什么会这样了。原来过去的大炮是由马拉的。站在炮管下的士兵的任务就是负责拉住马的缰绳。现在大炮不用马拉了，全是自动化的，但操练条例却没有及时调整，因此出现了“不拉马的士兵”。
这位军官打报告请求修改操练条例，受到国防部的嘉奖。
一个成熟可行的战略规划是有一些特性的，好的战略规划的特性包括：阶段性和渐进性、系统性和倾斜性、创新性和求实性、连续性和权变性。
形势是在不断变化的，人们的认识也是在不断向前发展的，因而战略规划不能固守原来的条条框框，而需有创新性。只有这样，战略规划才有生命力。
创新性必须要实事求是，和求实性结合起来。
战略规划的系统性是说由于组织的各部分、行动的各环节是有机地联系在一起的，所以制定战略规划应从整体出发，不能头痛医头，脚痛医脚。
战略规划应该有连续性，不能朝令夕改，也不能换一个领导就换一套战略规划，否则会造成思想混乱，又会前功尽弃，造成资源浪费。
战略规划的连续性不是说战略规划绝对不能变。当环境不同时，战略规划也应该有所不同，这就是战略规划的权变性。
由于组织的各部分、行动的各环节是有机地联系在一起的，所以制定战略规划应从整体出发，不能头痛医头，脚痛医脚。
十、实施减肥计划
小胖、小丫、二妞和靓妹子在大学住一个宿舍，她们一上完课回到宿舍就嘻嘻哈哈、叽叽喳喳，说个没完，也乐个没完。小胖原来想当演员，可是因为胖，便打消了这个念头。
这天下课回来，她为记不住各个战略规划方案之间的关系而犯愁。
小丫说：“这还不好记？比方说，当个好演员是你的组织宗旨，那有个好体型就是你的远景目标了。”
二妞马上接上说：“对，那你的战略方案就是减肥！”
“那具体目标呢？”小胖问。
靓妹子回答：“还不容易，是节食、锻炼，有了这个具体目标，你就应该像我一样，少吃甜点，每天中午去游泳。你看我，大家都叫我靓妹子，就是每天坚持这个战术方案的结果。”说完把头高高一扬。小丫和二妞说：“看把你臭美的。”
小胖却频频点头，不知是因为终于搞清了各战略规划方案间的关系，还是要开始她的减肥计划了。
小胖的减肥计划类似于组织制定的规划，规划中涉及战略规划、长期目标、执行计划和具体的日程安排。小胖按照这个计划安排每天的活动，正像管理人员按照组织的规划和目标安排日常的经营活动。
一旦组织的战略和总体目标确定下来，管理层就会制定有关的计划指导决策，其中一些是持续性规划。这些标准规划一旦确定下来，它们就会在循环的活动中被不断运用。另外一些是一次性规划。这些规划针对具体的事件采取一次性行动，或偶尔用来处理那些不常发生的问题。
持续性规划允许管理者用预定的、一贯的方式来处理相似的情况，从而节省时间。例如，当管理者遇到一个总是缺勤的员工时，如果预先已经建立了一套政策程序，那么处理这些问题就会更有效。以下是三种主要的标准规划：政策、程序和规章。
（1）政策。“我们从内部不断改进”、“做任何可以满足顾客需求的事情”，这两句话就是政策，也就是引导管理行为的基本准则，政策一般由高层管理者建立，并限定了其他管理者进行决策时的范围。
中层管理人员极少制定政策，而是解释和运用这些政策。在政策设定的范围内，中层管理人员需依靠自己的判断来制定规划。
（2）程序。假设采购主管收到一份来自工程部门的采购申请，需要5台电脑控制工作台，那么这位主管就要检查采购申请是否经过批准。如果没有，他会把申请退掉，并附上说明，解释不足之处。
如果申请的各项手续已具备，就可以大致估算费用，向供应商询价、下订单了。
上述是用来处理反复出现的问题的一系列程序的例子。如果有现成的程序，主管只需明确问题是什么就可以了。
一旦确认了问题，接下来就是按程序来处理问题。与政策不同，程序更具体，但与政策相似的是，它们都表现出一贯性。通过确定应采取的行动及实施顺序，程序为解决重复出现的问题提供了一条标准的解决途径。
中层管理人员遵循那些由高层管理者制定的程序。同时他们也制定程序让他们的下属执行。由于情况的转变，有些问题会不断重复，中层管理人员需要建立一套标准的程序来处理问题。
（3）规章。规章是一个明确的阐述，它告诉员工什么应该做，什么不应该做。管理人员面对重复出现的问题时经常运用规章来解决，因为它便于执行，且能确保一致性。
与持续性规划相比，一次性规划可以为某次具体活动或时期而设定。此类规划中目前最可行的有规划、预算和日程安排几种类型。
（1）规划。每个管理人员都有规划。主要规划一般由高层管理人员制定和监督。例如，一个建造新工厂的规划，或合并两个公司并且安置原公司的领导班子的规划。这些规划有可能延续数年并且需要相应的政策和程序给予支持。
管理人员还需要频繁地设计新的规划以适应所在部门的需要。
（2）预算。预算是数字化的规划。它以特有的方式通过一定数量的货币来衡量某段时期的经营成果。
预算可以用天、周、月、季度、半年和年来做周期。预算在这里是规划的一部分，但预算又是一种控制工具。在制定预算时也要将规划考虑在内，以确保方向正确。
预算说明了哪些活动是重要的和如何进行资源分配。预算被当做标准来衡量资源的耗费时，就成了控制工具。
如果说有一种规划是每一个管理者都必须掌握的话，那就是预算，管理者需要准备一份本部门的预算规划呈交上级审批。
管理者也可视需要对员工工作时间、收益预测、资本支出等进行预算。
（3）日程安排。管理者经常要详细安排要做的工作，完成这些工作的顺序，由谁做，什么时候完成等。这些行为称为日程安排。
日程表一旦定下来，就会传达到各职能部门，要求各部门做好一切准备工作。各部门在接到上述日程安排表后，就要进一步编制更详细的部门日程表，确保自己部门的工作按时、保质完成。
中层管理人员遵循那些由高层管理者制定的程序，同时他们也制定程序让他们的下属执行。
