第一，跨国公司的人力资源管理面临的直接环境比国内公司更加复杂，这可能会影响到人力资源管理的目标。
第二，活动范围更大，涉及不同国家的文化和民族感情，并且比国内人力资源管理面临更大的风险。
第三，企业经营的分散性等因素使跨国公司还必须处理一系列新的人员管理问题。例如，跨国公司经理应具备的素质和选拔问题、经理人员的跨国调动及返回母公司等问题，以及在单一文化环境中提拔和培训的经理如何适应环境转变的问题。
下面我们就来谈一些跨文化管理所面临的具体困难。
1忽略市场方式的不同将造成人力浪费或紧缺
由于不同国家的经济能力不同，各个国家的劳动力价值也不相同。在发达国家中，由于劳动力成本较高，往往采取资金密集型或技术密集型的生产方式。而在发展中国家，由于人口多，失业率较高，工资较低，往往采取劳动密集型的生产方式。顶级企业的海外子公司如果只根据自己本国内以往有关使用人力资源的经验考虑所需员工的数量，而忽视这一点，就会错误地估计在发展中国家设立子公司或分公司所应使用的劳动力。但是不经过周密的研究，主观地到一些已经初具工业化规模的发展中国家开拓劳动密集型企业，也会犯错误。因为这类国家通常已具备一定的经济实力，员工的工资已经大幅度提高，不再适宜进行一般性劳动密集型生产经营活动。针对不同情况要采取不同的措施，才能避免因忽视了市场方式的差异而造成的人力资源的浪费或紧缺。
2忽略劳动力的国际流动将造成劳动成本过高
目前，由于全球性的经济衰退，大多数发展中国家都面临着严重的失业问题。因此，大量熟练与非熟练的劳动力流向发达国家、石油生产国以及亚洲新兴工业化国家。据统计，20世纪90年代初，每年有100万移民进入美国，有约50万移民进入西欧国家。但仍有大量熟练工人与技术人员留在自己的国家，接受着低工资的待遇。面对这种情况，在国外设厂的顶级企业便有选择熟练工人及技术人员的机会，雇佣一些技术人员和熟练工人。如果不能重视这种劳动力的流动情况，只按照本国规定来实施员工待遇，无疑将造成劳动力成本过高，整体效益下降。
3忽略个人心理与环境限制将导致人才的计划外流失
许多员工最初进入顶级企业的海外子公司时，目的是为了取得在外资公司工作的经验，以便到其他更适合自己发展的公司就职。人员流动的另一个原因是政府限制。例如，新西兰政府规定，来自斐济与汤加的工人只能在新西兰工作3～6个月的时间，这样，在新西兰的子公司便注定会有大量的员工流失。还有一些员工的家庭留在国内，一旦在国外工作积蓄了一笔资金后，便返回家乡。例如，20世纪70年代中期，大量的西班牙工人从法国返回西班牙，造成法国劳动力紧张。由于同样的原因，80年代末期，美国损失了大量的韩国科技人员。还有一些政府为了保证自己国民的就业机会，严格限制跨国公司雇佣外国员工的人数。由此可见，顶级企业海外子公司的管理者一旦忽略了当地员工的心理以及当地的政策，很容易造成人才的大量流失。
4缺乏就业保证同样导致人才外流
在有些情况下，特别是在边远地区，跨国公司不仅需要投入资金、技术与管理，而且还需输入熟练与不熟练的工人。如果要想保证充分就业、工人不轻易流动，跨国公司就必须为这些新移民建造房屋等设施。即使在人口密集的地区，工人的流失与住房紧张同样有很大关系。
五、松散式跨文化管理的应对策略
文化融合是顶级企业跨文化管理的目标，实现文化融合是正确解决矛盾和冲突的最终结果。 文化是动态变化的，并非是一成不变的。文化融和是顶级企业跨文化管理的目标，实现文化融合是正确解决矛盾和冲突的最终结果。针对顶级企业跨文化管理所面对的困难，这里提供了几种策略，使文化融合成为可能。
1确定文化融合的基本原则
不同文化背景的人们在一起工作，要完成人力资源开发的任务，双方就必须先确定一些基本原则。没有大的基本原则就不能确定文化中哪些方面应该改进。
(1)相互理解的原则
在文化融合过程中没有所谓对与错、先进与落后的概念，只有符合原则和不符合原则的问题。现实中往往是强势文化在影响和同化弱势文化，弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生一些非理性行为。对于这些情况，管理者要事先想到并且有所准备，能够很好地表现出对此事的重视，使弱势文化的员工能够愉快地接受改变。
(2)相互尊重的原则
本土文化不论是处于强势还是弱势，在本土地域内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，但也不能咄咄逼人。“入乡随俗”是文化融合中的一项重要原则。处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当成天下的真理，威逼别人接受，其结果只能是惨败而退。
2强化与员工的战略伙伴关系
企业与员工建立战略伙伴关系是一项明智的举措，这样做不仅会使员工有归属感，还可以增强员工的职业意识。为了把员工紧密地团结在企业周围，企业可以通过建立、健全保险和保障制度，使员工无后顾之忧。例如，摩托罗拉为员工设立住房公积金，爱立信为员工住房制定了三年基金计划。企业还可以效仿欧美、日本公司奖励员工的方式，用员工持股的方式来增强其主人翁责任感，等等。
3促使企业文化有效整合
IBM中国有限企业为每位新招聘的员工安排了16周的入职培训，向员工详细介绍企业的宗旨、企业的结构、岗位责任、产品知识、企业流程等，使每位员工了解企业宗旨和自身责任。对于顶级企业来说，加强文化的整合，确立跨文化管理的认同职能，以促使企业文化的渗透，建立精神价值观，是进行松散式管理所必须重点执行的一项任务。
4加强有效沟通与反馈
人际沟通表现出五种风格，即自我保护型、自我克制型、自我暴露型、自我交易型和自我实行型。从这五种个体沟通风格模式中可以看出，“反馈”是一个关键的指标。应用有效反馈原理可以更有效地协调工作和人际关系。劳资双方的有效沟通功能和有效反馈功能有所欠缺是跨文化问题产生的原因之一。松散式跨文化管理中，企业中员工的有效沟通和反馈应该得到加强，但沟通和反馈应当建立在发送者和接受者互相信任的基础上。
第二节 松散式跨文化管理与跨文化冲突
一、跨文化冲突的内涵
企业文化冲突和管理者的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果，甚至使合并归于失败。 美国研究机构——会议中心曾发表报告说，企业文化冲突和管理者的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果，甚至使合并归于失败。
这个研究机构对164名最近参与合并的美国企业高级主管进行了调查，其中只有一半人认为他们企业的合并是成功的。在策划合并活动时，许多企业领导人往往把注意力集中在金融财务和法律方面，很少关注企业文化可能带来的问题。然而恰恰是企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处于创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，其激烈的文化冲突往往会迅速地导致合并破裂。
在会议中心所公布的一些成功的兼并事例中我们可以发现，一家具有独特企业文化，即上下价值观念一致的公司，在收购另一家公司时会比较容易成功。而合并后的企业领导人要运用个人交往、谈判和说服等方式，与被兼并企业的员工进行有效沟通，这样才能保证所兼并的员工安心留在企业中继续努力工作。
艾伦曾任一家顶级企业驻中国的分公司经理，因为第一次被派驻国外，所以他对一切都很新奇。中国人的热情和合作给了他很深的印象，他对自己的工作充满了信心。然而，良好的开端并没能带来成功的结果。几个月过去了，艾伦渐渐发现他的中国同事说话总喜欢兜圈子；处理事情是讨论决定而不是投票表决；他们总把“面子”看得很重；办事靠关系、讲人情；只知服从而缺乏独创，等等。这些都让艾伦困惑不解，无所适从。而反过来，中国同事对他也同样不满。他们觉得艾伦太死板，只知照章办事，不讲情面；没有灵活性；处事独断；只知赚钱，对员工缺乏尊重和关心。当一位中方经理愤而辞职后，公司的管理陷入困境，效益大幅度下滑。
类似艾伦这样的情况在跨国公司中很普遍，在顶级企业需要克服的棘手问题中，跨文化冲突是其中最常见也是最持久的一个。调查结果显示，凡跨国公司大的失败，往往都是因为忽略了跨文化冲突而造成的恶果。在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临跨文化管理带来的难题。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。由于不同文化之间价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异，文化背景不同的人其经营理念和管理方式往往大相径庭，这便使文化之间的摩擦与冲突在所难免。由于文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范，因此，摩擦与冲突也有三种。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，由此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，由技术规范引起的摩擦与冲突通常是很好化解的。
文化冲突对于顶级企业进行跨文化经营管理活动的影响是多方面的。首先，文化冲突会影响顶级企业与外国合作商之间的和谐关系，产生所谓的非理性反应。在成功的国际经营活动中，一个极为重要的方面是交易双方或者管理者和员工之间的相互信任和理解。如果相互之间缺乏理解和信任，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，产生疏远和距离，这样就会形成矛盾和冲突。假如各方都不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理性行为就有可能导致经营活动和商业合作的失败。
其次，文化冲突可能使顶级企业在进行国际经济活动中产生市场机会损失和交易成本增加以及企业管理的低效率。在国际经济活动中，由于交易各方存在不同的价值取向，不同文化背景的人自然而然地会采取不同的经营行为和思维方式，这就可能使交易或合作双方在有关国际商务活动的过程中产生文化冲突。在这种冲突中所形成的误解和不信任增加了国际商务活动的市场交易成本，甚至是市场机会的损失。
不同背景的文化冲突还会影响顶级企业长远发展战略和全球战略的实施。经济一体化已成为世界经济发展的必然趋势，它要求各国的企业打破国别经济界限，树立全球经营意识，在企业经济发展战略和管理制度方面做出相应的调整和变化。全球战略是当前各国企业在参与国际经济竞争中对企业的经营管理提出的新的要求。为了实现企业长远战略和全球战略目标，顶级企业通常都会以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。这是一个国家的企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤。
既然文化冲突是不可避免的，那就要学会如何面对这种冲突，就必须在互相了解的基础上，融合出一种新的文化。相反，不了解就没法沟通，沟通不好就会阻碍发展。松下公司在中国之所以能获得成功，就是因为包容并接受了中国文化。公司创始人老松下从当初的合作开始就有一个规矩，凡遇到分歧一定要先搞清对方的意思，然后换位思考。遇事先沟通，才造就了一个世界著名企业。通常顶级企业对赴外工作人员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容就是介绍对方的传统文化和投资环境。因为他们知道，要想在东道国获取丰厚的利益就必然要用其大量的员工，因此，他们必须了解和包容东道国的文化。
二、解决跨文化冲突的原则
1建立统一的价值观
建立共同的价值观可以使员工的凝聚力和向心力大幅度提高，使冲突在众人为共同目标奋斗的过程中被淡化直到消失。 尽可能统一员工的行为模式、交往准则及判别是非、好坏的标准，形成统一的价值观。
