直到1975年这一劣势才开始有所转变，柯达彩色胶卷的销售量一直在提高。然而1976年，柯达公司出口到日本的胶卷数量首次开始下降，其中黑白胶卷下降近16%，彩色胶卷销售数量下降了50%，以日元衡量的销售额竟下降了78%。
于是，在1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式，提高市场占有率。主要采取的策略有以下两种：第一，从1977年3月1日起大规模降价。第二，在1977年3月～5月这段时间展开一场主题为“张贴小猫”的大规模广告活动，即每购买一筒彩色胶卷赠送一套有5个小猫的图画。选择小猫是因为小猫在日本人的观念中总是和好运气连在一起的。由于柯达公司采用了降价和广告双管齐下的战略，从而大幅提高日本市场的占有率。
柯达公司通过降低产品价格和大规模的广告活动向富士公司发起进攻，最终富士公司的市场份额被蚕食，竞争优势被削弱。然而，富士并不甘于在与柯达的竞争中落败，拱手将市场让出。面对咄咄逼人的柯达公司，富士公司养精蓄锐，迅速发展，它的销售网络向世界各地不断扩展。为同柯达公司竞争，它特意降低价格，一个富士135彩色胶卷比柯达便宜1/3。柯达不仅在国际市场上，就是在美国国内市场上也面临着富士强有力的挑战。富士在美国广设经销处，并重金招聘美国人经营在美国的推销业务。由于富士公司卓有成效的竞争策略，富士胶卷的销售额在全世界已仅次于柯达。但是，富士公司并不满足，它一直想取代柯达公司，坐上彩色胶卷销售冠军的宝座，成为该行业的领袖。为了夺取行业领导者的地位，富士公司对申请赞助奥运会一事全力以赴。富士公司认为它的产品一旦成为奥运会的专用品牌，就等于向全世界证明了富士公司的实力，以便造成更大的声势向柯达公司发起新的攻击。为了得到奥运会的赞助权，富士公司一再主动提高赞助费，将赞助金额一路提高到700万美元，直至最终如愿以偿。借助奥运之风，富士公司开始迅速走向全球市场，其销量大幅度提高，这令柯达公司后悔不已。
在柯达公司和富士公司两大巨人的两次竞争中，双方各有胜败：在1977年的那次战役中，柯达公司的竞争优势得以增加，而在1981年的奥运会赞助争夺战中，竞争优势得到加强的是富士公司。
同样的竞争也发生在软饮料行业。近百年来，可口可乐以其独特的品质和口味称霸世界饮料市场。在与可口可乐的竞争中，百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。1988年，可口可乐的市场占有率为201%，而百事可乐的市场占有率也达到了183%，而其他企业最多的仅为82%。在过去的几十年中，百事可乐向可口可乐一次又一次地挑战，而可口可乐也进行了一次又一次的回击。
早在20世纪30年代，百事可乐便通过广播向全世界宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降至5美分，从而拉开了软饮料行业争夺的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司将目光瞄准国外市场，可口可乐饮料随着战争行销世界。到二战末期，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。就在可口可乐沾沾自喜时，百事可乐利用可口可乐放松国内市场的时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱道：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”然而好景不长，战后可口可乐开始重新关注国内市场，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销量是百事可乐的5倍，其优势十分明显。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”形象的同时，在局部市场与可口可乐展开争夺。经过一番奋战，可口可乐与百事可乐的市场差距缩小了一半，可口可乐的销量仅为百事可乐的25倍。
为了进一步缩小与可口可乐的差距，1963年百事可乐公司成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。公司决定将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，同时将目光瞄准当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者。1983年百事可乐公司将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到90年代。百事可乐展开了富有独创性的和强有力的广告攻势，邀请大批明星和演员出面大做商业电视广告来吸引青年人，其中包括摇滚乐明星迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇，电视演员唐·约翰逊和迈克尔·福克斯，以及喜剧演员比利·克里斯特尔。1985年百事可乐公司花在广告上的费用估计有46亿美元之巨，比1983年多出29%。
直到1989年，百事可乐公司与可口可乐公司二者之间面对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司首先推出“Diet Pepsi”健美饮料，而可口可乐公司也不甘示弱地推出了“Diet Coke”健美饮料，并借助广告攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐的“Diet Pepsi”健美饮料转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家在健美可乐饮料市场上平分秋色。
直到现在，百事可乐与可口可乐的竞争仍在继续，可以预料，只要两家公司同时存在，其竞争就不会停止。
二、居于行业不同位置的位次竞争战略
所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。 几乎所有的行业都没有一个企业能够垄断大部分市场的例子。除了前面列举的柯达与富士、可口可乐与百事可乐之间的竞争之外，我们还可以列举出一大堆，比如麦当劳与肯德基、诺基亚与摩托罗拉等。这些企业都是该行业中的领先者，但是为了维持或是争取成为第一位的行业领导者，它们之间存在着激烈的竞争，这种基于不同位次的企业间的竞争就叫位次竞争，所采用的战略就是位次竞争战略。所谓位次竞争战略是指在梯级式的竞争结构中，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
要了解这一概念，首先必须明确企业位次的排定标准是市场占有率的大小；其次还必须明确位次竞争格局的形成是由于高密度的市场竞争。在表3-8中，美国的汽车和计算机行业分别有一个巨头，即通用汽车和IBM，它们的市场占有率都超过了50%，IBM公司更是达到了70%。相反，在日本和英国的汽车、计算机市场上，都有很多个竞争者在争夺市场的主导地位。竞争最激烈的要数日本的汽车和半导体行业，不仅有众多的领先企业在角逐市场主导地位，而且它们的市场份额都相差不多，竞争非常激烈。
位次竞争战略的核心要点在于不同位次的企业会采取不同的竞争战略。
表3-8 按市场占有率排定企业位次
汽车(美)
通用福特克莱斯勒AM其他53%29%13%3%2%
计算机(美)
IBMHIS其他70%10%20%
汽车(日)
丰田日产三菱东洋本田铃木其他32%26%11%10%8%5%8%汽车(英)
BL英国福特克莱斯勒-UK其他46%27%13%14%计算机(日)
日本IBM富士通日立日本电器尤尼巴克巴罗斯其他27%20%16%15%11%4%7%计算机(英)
英国IBMICLHIS其他394%31%10%196%复印机(日)
利柯施乐佳能小西六夏普其他42%25%17%65%6%35%半导体(日)
日本电气日立东芝松下三菱三洋富士通其他232%176%165%88%77%54%54%154%
1市场主导者的基本战略
市场主导者又被称为市场领导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
市场主导者的特点如下：
(1)在新产品开发、价格变动、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，其主导地位为同行业其他企业所公认。
(2)既是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。
(3)其地位是在竞争中自然形成的，但并非固定不变。
处于主导地位的企业必须时刻保持警惕，这是因为：
(1)其他企业会不断向其优势发起挑战，或者企图抓住其弱点。
(2)市场上的产品创新，首先将危及市场主导者的地位。
(3)市场主导者很可能会因组织结构的膨胀而变得臃肿、迟钝、不灵活。
在竞争中，市场主导者的基本战略是以自己为中心，稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争。要点是和居于第二位的企业保持差距。
因此，市场主导者基本战略包括以下几点：
(1)稳定市场。
(2)稳定竞争。
(3)采用包围战术。
(4)和第二位企业保持差距。
以表3-8中的日本汽车行业为例，作为市场主导者的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。丰田对不同位次的企业采取不同的战略。与处于第二位的日产公司保持差距是丰田稳定市场的主要手段。对第三位的三菱、东洋公司，丰田在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
丰田对第四位的本田的态度则是明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略。运用这些战略，丰田不必更新产品就可以对付本田公司产品生产能力的不足。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。此外，丰田还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的铃木公司，丰田采取的战略是促进联合，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰和其他特殊加工的任务，以铃木公司来补充丰田的产品系列。同时把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
2第二位企业的基本战略
在竞争中，第二位企业的基本战略是在力量用尽时，一面和市场主导者休战；一面抢在市场变化之前，首先在新的市场领域成为市场主导者，然后看准时机向市场主导者发起进攻。
因此，第二位企业的基本战略包括以下几点：
(1)到力量用尽时和市场主导者休战。
(2)注意市场变化，争取在新领域领先。
(3)看准时机向市场主导者发起进攻。
同样以日本汽车市场为例，处于第二位的日产公司的位次战略是与市场主导者丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化；并在技术革新，海外生产，对美国、英国市场的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中成为市场主导者，然后再慢慢地向原有领域渗透。
日产公司对第三位的三菱、东洋公司的主要对策是，一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面阻止它们和市场主导者结成同盟。
对第四位的本田公司，日产公司的基本战略则是组织同盟，努力创造新的市场环境。由于第四位企业在竞争中对新的市场变化和技术变化特别敏感，因此应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木公司，日产公司绝不轻视铃木与丰田在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大；同时为了扩展整个行业的地盘，采取观望的态度。
3第三位企业的基本战略
第三位企业的基本战略是和市场主导者结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场，寻找机会超过第二位企业，再以市场主导者为目标。
因此，第三位企业的基本战略包括以下几点：
(1)和市场主导者结成同盟。
(2)向第二位企业进攻，并将其打败。
(3)和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都不和市场主导者发生矛盾，而是集中力量把大众市场当做目标，抓准顾客需要，同时采取短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标，重点不是市场主导者，而是第二位企业。
4第四、五位企业的基本战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，以弱者之间的联合来形成能和市场主导者相对等的力量；但基本的战略定位还是和市场主导者相协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，与市场主导者共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为市场主导者的打算，把力量投到别的领域去。
因此，第四、五企业的基本战略包括以下几点：
(1)和市场主导者协调共存。
(2)稳定市场。
(3)在别的领域倾注力量。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地位。
