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第34章 标准化的现场管理方法 (2)

(3)持之以恒

5S活动刚推行起来比较容易,可以在短时间内取得明显的效果,但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此,推行5S活动贵在坚持。为将这项活动坚持下去,企业首先应将5S活动纳入岗位责任制,使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;其次,要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作,将考核结果与各部门和每一人员的经济利益挂钩;最后,要坚持PDCA循环,不断提高现场管理水平,即要通过检查,不断发现问题,不断解决问题。在检查考核后,还必须针对问题,提出改进的措施和计划,使活动坚持不断地推行下去。

3推行5S的基础

在生产现场导入5S,使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去,其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉,在认真理解十条重要事项的基础上推行5S活动。 在生产现场导入5S,使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去,其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉,在认真理解以下十条的基础上推行5S活动。

(1)把5S当做日常工作的一部分

事实上,5S活动本身就是工作的一部分,把5S当做日常工作的一环纳入工作内容,人的意识就会提高。

(2)自觉地、高兴地持续进行5S

如果不是自觉地高高兴兴地进行5S,就不能长期坚持下去。所以要在兴趣方面下功夫。

(3)5S是改善现场管理的切入口

5S是改善生产现场管理的切入口,为使生产现场浸透5S的气氛,要连续使用成功的5S实例。

(4)5S的推行不能光喊口号

仅由监督者空喊一些口号,在固定概念支配下的现场作业者是不会行动的。所以管理者和监督者应率先在5S活动中做出榜样。

(5)现场管理者和监督者是5S活动推行过程中的关键人物

要想使5S活动成功,现场的管理者和监督者都必须成为5S的担当者,并亲自快乐地去进行5S的实践。

(6)培养推行5S活动的人才

在5S的推行过程中,在各工作现场都要有推进5S的领导人,即使现在没有,也要在5S的推进过程中培养这种人才。

(7)改善工厂的体质是5S真正的目的

在日益激烈的竞争中,工厂担负着重要的角色,被迫改善柔软的体质,而最基本的改善手段就是推行5S活动。

(8)5S是改善生产现场的最佳方法

只有5S才是改善生产现场的最佳方法,是提供舒适的工作环境,提高工作效率不可欠缺的基础。

(9)5S的推行可以发现并减少无效(浪费)

生产现场是无效(浪费)最集中的地方。而要减少无效(浪费),首先是要找出无效(浪费)的地方,就是从应抛弃不要的东西开始。5S活动中的整理就是区别要和不要的物品,所以说5S的推行是发现并减少无效(浪费)的基本方法。

(10)5S的推行可以降低成本

5S活动是在生产现场降低成本的基础。因为每天的作业都存在很多的无效,会发生不少浪费现象。通过彻底地推行5S活动减少无效(浪费),可以达到降低成本的效果。

45S活动的实施流程

5S活动的实施有一套固定流程。

55S的实施推进法

5S活动的推行需要遵循一定的步骤,这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。 5S活动的推行需要遵循一定的步骤,这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。5S的实施推进法包括以下八项内容:

(1)建立5S的推进组织

建立5S推进组织的基本点是经营者、管理者、监督者与普通员工结为一体,按实施计划的方式,由全员参加的推进体制。

(2)巡视

从推行5S之日起,所有的人都要下定决心推行5S,绝对不能退回到以往的状态。尽管如此,总有人会以工作忙为由,有退回到以前杂乱状态的倾向。为克服这种倾向,5S实施成员要定期地巡视,致力于不使现有成果倒退的工作。

(3)制作5S检查表

在推行5S的过程中,为达到整理、整顿的目的,需要将有关废弃不需要的规定、整理物品的规定、所有的放置物品场所的设定等都制作成检查表。

(4)保证开展5S活动的时间

要把5S作为工作的一环,在生产现场应保证一周几次把在工作开始之前的10分钟作为由全体员工参加的5S活动时间。在这段时间里面,全员要对自己周围的环境进行彻底的清扫、清理和整顿。

(5)确立5S的支持体制

5S的中心是作业者本身,企业全体人员的智慧和敬业精神不一致就不会成功。为此,需确立以实施组织为中心的5S的支持体制。

(6)设定5S的具体题目

推行5S活动,应以现场为单位设定具体的题目。例如,机械加工现场的油污,组装现场的寻找组装工具的无效(浪费)时间等都是具体的题目,需要全体员工下工夫去做。

(7)召开5S现场学习会

5S是在生产现场发挥智慧的场所,召开5S现场学习会,学习先进者的智慧,是5S推进过程中的重要一环。

(8)活用目视管理

在5S的推进中,目视管理是不可欠缺的。目视管理是实施5S的关键所在,关于目视管理将在第二节中详细介绍。

第二节 现场管理者的考虑方法

工厂生产现场管理就是用科学的管理制度、工艺流程、标准和方法,对生产现场内的生产力诸要素进行合理配置,对生产全过程进行有效地计划、组织、指挥、协调和控制,建立良好的生产秩序,使人流、物流、信息流合理高效地运行,实现动态的均衡。而在这一过程中,对现场管理者而言,正确运用一系列的方法实现现场管理的目的就显得尤为重要。

一、三直三现主义

“三直三现主义”是由日本《现场管理者》一书的作者提出的。

其原文内容:直ぐ现场 直ぐ现品 直ぐ现象

对应的意思:马上现场 马上现品 马上现象

一名真正合格的现场管理者的工作态度怎样,从上述三个方面可以得到验证。当生产现场的管理者听到问题汇报的时候,如果能够“马上来到现场”、“马上检查现品”、“马上查看现象”,就能够准确地把握问题。因为来自下属的汇报不可能那么全面,甚至有时不能说到关键问题上,这样会使生产现场管理者的思路和判断出现偏差,因而不能很好的解决问题。所以,一听到汇报就马上来到现场,对于解决问题会有很大的帮助。

二、5W1H管理法

5W1H是一种综合性的分析方法,可以用来检测企业现场管理方法是不是合理,以发现应改善的地方。 在现场作业的过程中,会碰到各种各样的问题。这时,只要多问几个为什么,就会找出问题的原因所在,解决问题的方法也就掌握在你的手中。

5W1H是一种综合性的分析方法,可以用来检测企业现场管理方法是不是合理,以发现应改善的地方。

(1)对象(What)

有哪些工作要做?其工作内容如何?做这项工作的目的何在?为达成企业目标或解决问题的“真正需要的工作内容是什么”?其重点是工作内容的分析。

(2)目的(Why)

为什么一定要这样做?是什么理由?有何必要?如果不这样做会带来哪些损失?这是探求企业现行管理方法的必要性的一个起点,进而可以分析现行管理方法是否与原来的目标相符合。

(3)场所(Where)

这些工作内容在什么地方做最合适?有何工作优先次序、地位?在哪里做?做完后到哪里去?它的前后关联性、协调性如何?

(4)时期(When)

指工作的时间方面的分析。什么时候开始做?要做多久?什么时间应该做完?各项工作的时间如何配合?时间顺序如何?何时做最好?何时应该做?何时不该做?什么时候要快做?等等。工作的时间极为重要,尤其是在财务方面,因为时间因素对于金钱的价值有很大影响。

(5)人(Who)

由谁去做最合适?有谁需要?谁会喜欢?谁有关系?竞争对手是谁?谁是有助企业业务的拓展者?谁做得最好?谁做得不好?这是涉及人的方面的各项问题的分析。

(6)方法(How)

用什么方法完成最好?还有没有比这更好的方法?如何才能配合与贯彻计划方案的精神目标?

在现场管理方面,经常应用此项分析手段可以简化工作,研究工作是不是能剔除?是不是能合并?能不能重排?能不能简化?

5W1H管理法的特点是就问题点直接发问,回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题,不断追问下去,连续5次就可找出问题的症结,为解决问题提供一种新的方法。表6-1描述了5W1H管理法的实际操作过程。

表6-1 5W1H管理方法的实际操作

内容5W1H问题对策 对象WHAT做什么?工作内容如何?目的WHY为何要做?目的何在?排除工作中的不必要部分 场所WHERE在哪里做?必须在那里做吗?时期WHEN何时做?什么时候应该做完?人WHO由谁做最合适?别的人来做不好吗?如有可能,将其组合或改变顺序 方法HOW用什么方法完成最好?有没有比这更好的方法?工作简化

三、目视管理法

目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。 目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。

其具体做法是,动员企业全体员工由机械的劳动变为能动的劳动,在市场优先的生产体制下,杜绝各种浪费。首先开展5S活动的前四项活动(即整理、整顿、清洁、清扫),为改善企业管理奠定基础;继而实行标准化作业,开展班组活动和多能工活动,杜绝搬运中的浪费、加工中的浪费、无效作业浪费、不良品浪费、技术过剩浪费、库存浪费、时间浪费、动作浪费。

目视管理法有以下三个主要的着眼点:

1生产流程

在现场管理过程中,需精心设计一个好的生产流程,以满足以下几个方面要求:

各流程之间的有序连接 部品转化为成品流程的目视化(1)各流程之间有序连接,减少移动及重复流动所造成的人员和时间的浪费。其作用是节省时间、提高生产效率、增加生产数量。这样做可以防止后工程完成品再投入前工程加工这种逆转流程,流水线方向左进右出是设计生产流程的基本要求。

(2)材料加工、部品转化为成品流程的目视化。部品(材料)投入前放置区要明确化,生产线投入中的未加工品、加工完成品、生产线中间停滞品以及完成品、不良品、修理品、落下品的明确区分或放置场所要明确化并进行标示。

表6-2 对图6-2的进一步说明内容区分内 容①材料部品置场(当日/份)②生产线各工位不良置场(2小时/份)③工程间停滞品(3~5件)④当日不良品置场(不分项目)⑤良品(完成品)置场

2置场定位与标示

一旦确定部品(材料)、工程间半制品、停滞品、不良品以及成品(良品)的置场后,就必须定位并做标示,不得挪用,而且要固定坚持使用,久而久之要形成一种习惯。无论谁到现场一看就知道投入前部品放在何处,哪个工位不良品较多,成品和不良品要明确区分,等等。如果各工位没有不良品放置区,对不良品也不进行分类,没有明确的不良置场,等等,这些都会让参观者认为企业的生产管理混乱,因而也就很难放心将订单交给这样工厂做。

置场定位完成后,下一步工作就是对具体位置进行标示,在每个置场的正上方做出标示(包括置场名、工程名、加工名等)。

3现场揭示

现场揭示的内容包括:作业指导书、加工条件表、管理图、QC工程图、每日生产进度管理表、每周生产计划和计划与实际生产目标管理看板。

(1)作业指导书

作业指导书是作为一种指导生产人员进行正确操作的基准类文件,要放置在各工位的正上方员工时常能看得见的地方。作业指导书包括以下内容:

①工程配置图:标示出该作业的基本配置以及部品、设备、治具的摆放位置。从图示中就要能看出此工位的基本布局,同时也可跟实际产出对照确认。

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