当年松下幸之助到东京办事处巡视，办事处里面四处摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候真空管装置在收音机里，非常畅销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西，大阪方面是不是要卖卖看？”
松下先生听了之后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此当场就指令和真空管制造厂交涉。结果办事处发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，于是当场先付出价款购买1000个，但想再多买一个都有困难。
回到大阪，松下就找到真空管的批发商，当时因为来货很少，所以大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时来说已经是一笔不小的数目了。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格也逐渐下降。
看到这种情况之后，松下认为一定要认真处理这件事情，因为照这样下去，松下电器可能增加的利润会很有限，虽说还有一些利润，而且销路也可以，但情况已经有所变化，和前一阵子的形势已经大不相同了。松下认为重点在于如何掌握形势演变的趋势而不安于现状。因此，先见之明是非常重要的。虽然目前卖真空管还没有什么太大的问题，但松下先生不想干了，这样似乎有点可惜，何况还是在没有赚到更多钱的时候。其实，做生意还要注意情况的变化，必须要有应变的本能，这就是让他萌发撒手不干念头的原因。况且已经赚取一万元的利润也应该收手了，再贪心就不太好。真空管的贩卖情况是不是在他的预测之内呢？
松下就这样收手了，也把自己的意思通知生产工厂和客户，工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户，心里当然高兴得不得了，而客户方面自然也不会反对。于是，松下就从这个还没有创造可观利益的真空管贩卖事业上撤资了。过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。
第二次世界大战后不久，松下便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时，他信心十足要让公司死灰复燃，但由于他不善长于此方向的业务、加之竞争对手强势，自感无力抗急，便立即撤了回来。当然，费了一番工夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
1964年10月，松下幸之助分析了方方面面的情况后，决定停止大型电子计算机的开发生产。在这之前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力和财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定放弃这个项目。该决议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。
大家一致认为，花费5年时间、耗资巨大的项目就此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，为何是松下电器公司首先放弃呢？
来自外部的舆论更有许多猜测，他们认为松下电器公司要么是因为技术跟不上，要么是因为财政赤字才放弃这个项目的。就连一些高级职员，对松下幸之助的决议也持怀疑态度。当时，松下幸之助面临众多的困扰和烦恼，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止了这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下幸之助的这个决策是正确的。
为什么松下电器公司放弃了已花费5年时间、投入了巨额资金进行开发、眼看就要有收获的项目呢？
原来，松下幸之助发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下电器再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然作出退出大型计算机市场的决策，这是在冷静思考后的勇敢大撤退。正是因为这次大撤退，松下公司在其他领域获得了更快更好的发展。
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”是进是退，是放弃还是坚持，关键在于分析当时的大势，把握时机。然而，这一切都是不容易的。松下认为，准确地把握时机，全靠第六感觉。这并不神秘，因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说，更要如履薄冰，及时悟道。对此，松下的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教，以他们的观点来检验自己的想法。
商场如战场，有进也有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于放弃才是最伟大的将军。在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题，很多时候，退出某一个产品领域能使企业得到更好的发展。为此，你要做好以下准备：
1.该撤退时就撤退。比如，有一种撤退被称为品牌撤退，它是指一种在市场上存在的品牌逐渐退出市场的过程。品牌同其他事物的现象一样，都要经历一个投入(或创造)、成长、成熟与衰亡的过程。而到了一个品牌 “衰亡”时，就必须逐步“撤退”，否则必然会出现经营的“不经济性”。
2.用技术提高活力。还以品牌为例，如果想让品牌继续存活，就必须记住“工欲善其事，必先利其器”这句话。技术进步和技术创新是品牌之源，离开了这两者，品牌便是无源之水，无本之木。当今技术进步飞快，只有通过技术进步和技术创新给品牌增加活力，提高品牌的附加值，品牌才会具备市场竞争力。
做事分清轻重缓急
卓有成效的管理者唯一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
德鲁克说：“我见过的卓有成效的管理者，几乎没有什么共性，他们在性格、知识和兴趣方面都迥然不同。他们唯一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。”《共好》一书的作者肯·布兰德也总是将这样的一句话挂在嘴边：“不值得做的事，就不值得做好！”多年来，很多效率管理专家不断宣扬要有效管理时间，以便解决所有的问题。但是，有些人在细心研究之后，发现了这种观点中不合理的因素，即原本不需要努力解决的事情，却被人们浪费时间处理，而当人们花费心思处理那些不重要的事情时，往往会忽略其他重要的事情。
安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的楷模，他从来不浪费一秒钟的时间，只要时间允许，他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说：“看，安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了！”人们都知道，为了能成为一名出色的建筑师，他拼命想要抓住每一秒钟的时间。
每天，他把大量的时间用在设计和研究上。除此之外，他还负责很多方面的事务，每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方，因为他太负责了，以至于不放心任何人，每一项工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了，他自己也感觉很累。
其实，他有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。有人问他：“为什么你的时间总是显得不够用呢？”他笑着说：“因为我要管的事情太多了！”
后来，一位教授见他整天忙得晕头转向，仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：“人大可不必那样忙！”
“人大可不必那样忙！”这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发，就在他听到这句话的一瞬间，他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了！这样做对实现自己的目标没有帮助，还限制了自己的发展。
如梦初醒的安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。
工作要有效率，忙要忙在点子上，每个人的精力都是有限的，并不是每一件事情都值得我们鞠躬尽瘁，只有像园丁那样剪去部分枝条，才能使树木更快地成长，增加果实的数量与质量。
为此，德鲁克还列举了这么一个例子来阐述他的观点，他说，有一位制药公司的总裁，在最初几年把力量全部集中在研究工作上，但是该公司在研发方面一直没有优势，甚至连追随别人也感到吃力。慢慢的他开始意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事情了。他当机立断，决定了自己的方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。
作为领头羊的管理者，你的效率直接决定了整个团队的效率。如果一个管理者想把值得不值得的所有事情都做好的话，那结果肯定是什么事情都做不好。一流的人做一流的事，卓有成效的管理者做好值得的、有成效的事情就行了，因为这说明你的工作是卓有成效的。
善于放弃，懂得绕道而行
管理者要懂得适时变革，如果在一个领域内总是失败，就要考虑另寻途径。
——德鲁克
英特尔公司彻底放弃存储器市场，充分体现了其适时变革、毫不犹豫地走向未知领域的决心和信心。
20世纪70年代，英特尔是半导体存储器芯片市场上的领导者。虽然英特尔公司输赢参半，但是英特尔代表着存储器，存储器也意味着英特尔。然而， 20世纪80年代初，日本的存储器厂家强势登台竞争。它们惊人的开发能力使世界震惊，甚至有传闻说它们正在秘密研制一种百万比特的存储器；顾客还发现日本存储器的质量明显优于美国同类产品；日本公司还在资金上占有优势，据说它们获得了政府大量拨款，总之，一切都变得那么可怕。英特尔不过是加利福尼亚州的一家小公司，它已经明显处于劣势。公司高层领导人安德鲁·葛洛夫形容：“我们奋力拼搏，改进质量，降低成本，但日本厂家也展开了还击。更糟的情况来临了，1984年的秋天，业务急剧衰退，好像再也没有人愿意买存储器芯片了，我们的订单如春雪一般消失无踪。接着只好缩减产量，但它的速度怎么也比不上市场的滑坡，仓库的货物还在不断堆积。”公司不断地开会、争论，却没有达成任何协议。“我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。”英特尔将何去何从，是生存还是灭亡？
一年后，也就是1985年的一天，葛洛夫正在办公室意志消沉地与董事长哥顿·摩尔谈论公司的困境。葛洛夫朝窗外望去，问哥顿：“如果我们下台了，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫把头转回来，目不转睛地看着哥顿，终于说了一句：“我们为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
放弃存储器业务这件事在公司里反复地商量，明里暗里反对的人越来越多，这毕竟是公司的核心业务，让一个市场的领导者离开市场，就如同让演员离开舞台一样，令人痛苦。在一次吃饭时，下属问葛洛夫：“你能想象没有存储器的英特尔公司吗？”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”四座立刻哗然。最后公司终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。当他们把这个决定通知客户时，一些人说：“你们下这个决心可花了不少时间啊！”葛洛夫这才意识到，与公司没有情感牵扯的人，早就看出英特尔该走哪条路了。还有公司雇员，他们甚至比高层领导更早知道这种结果是不可避免的，很快就投入新的开发中。
此后，英特尔迅速转向了微处理器的全力研发和生产，变革的阵痛很快过去。英特尔公司恐怕没有想到，正是20年前那次痛苦的选择，成就了它后来计算机心脏的骄人业绩。英特尔浴火重生的经历终于使它成为电脑芯片巨子。
葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存！”还好，葛洛夫的这次选择不偏执。想想看，哪个企业愿意放弃自己在某个行业的领导者地位呢？这种选择需要一种勇气，因为没有人知道在下一个陌生的市场，要从头再来，该如何面对？然而，如果不选择，企业遭受的损失会更大。在一个市场空间已经极其狭窄的领域，何必固守阵地，而不抓紧时间撤退，保存实力呢？英特尔为了实现转型，花了三年时间，尽管经历了痛苦的抉择，但毕竟使公司站到了一个新起点。在面临艰难抉择时，领导者如果犹豫不决，就会失去变革的大好时机，一旦市场有变，就会被无情地抛弃。
