——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
德鲁克认为，创新的想法总是“不切实际的”，只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能发掘出一个成功的创意。在早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。在创新型组织中，管理当局的首要的职责（也是最重要的职责）就在于把不切实际的、不成熟的、怪异的想法转变为具体的创新现实。管理者不仅要像所有的企业管理当局那样“鼓励”提出各种想法，而且要不断地提出这样的问题：“怎样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢？”同时，高层管理者还要积极地、迅速地对最怪异的、显然最愚蠢的想法进行深入思考，以便从中发现某些新东西，并进而对其可行性进行评价。
创新是企业生生不息的动力，企业只有认识到创新的重要性，明确成功创新的条件，才能实现创新。正如德鲁克所言，创新不能只停留在观念上，创新必须回归到实践中。仅有创新的想法，说明我们有创新的可能性，但无法被评估和操作的想法，没有价值。因此，寻找创新的方法尤为重要。
索尼公司是世界驰名的电子产品制造公司，它的创新方法很有特色，对企业家和经理人有很大的启发意义。
20.世纪70年代中期，索尼彩电在日本已经很有名气了，但在美国不被顾客所接受，因而索尼在美国市场的销售惨淡。但索尼公司没有放弃美国市场，并把卯木肇派往芝加哥进行市场开拓。当卯木肇风尘仆仆地来到芝加哥时，令他吃惊不已的是，索尼彩电竟然在当地的寄卖商店里蒙满了灰尘，无人问津。如何才能改变这种既成的印象，改变销售的现状呢？卯木肇陷入了沉思……
一天，他驾车去郊外散心，在归来的路上，他注意到一个牧童正赶着一头大公牛进牛栏，而公牛的脖子上系着一个铃铛，在夕阳的余晖下叮当叮当地响着，后面有一大群牛跟在这头公牛的屁股后面，温顺地鱼贯而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞顿开，他一路上吹着口哨，心情格外好。想想一群庞然大物居然被一个小孩儿管得服服帖帖的，为什么？还不是因为牧童牵着一头带头牛。索尼要是能在芝加哥找到这样一只“带头牛”商店来率先销售，岂不是很快就能打开局面？卯木肇为自己找到了打开美国市场的钥匙而兴奋不已。
马歇尔公司是芝加哥市最大的一家电器零售公司，卯木肇最先想到了它。为了尽快见到马歇尔公司的总经理，卯木肇第二天很早就去求见，但他递进去的名片被退了回来，原因是经理不在。第三天，他特意选了一个估计经理比较闲的时间去求见，但回答是“外出了”。他第三次登门，经理终于被他的诚心所感动，接见了他，却拒绝卖索尼的产品。经理认为索尼的产品降价拍卖，形象太差。卯木肇非常恭敬地听着经理的意见，并一再地表示要立即着手改变商品形象。
回去后，卯木肇立即从寄卖店取回货品，取消削价销售，在当地报纸上重新刊登大面积的广告，重塑索尼形象。
做完了这一切后，卯木肇再次叩响了马歇尔公司经理的门，可听到的是索尼的售后服务太差，无法销售。卯木肇立即成立索尼特约维修部，全面负责产品的售后服务工作；重新刊登广告，并附上特约维修部的电话和地址，注明24小时为顾客服务。
屡次遭到拒绝，卯木肇不灰心。他规定他的每个员工每天拨五次电话，向马歇尔公司询购索尼彩电。马歇尔公司被接二连三的电话搞得晕头转向，以致员工误将索尼彩电列入“待交货名单”。这令经理大为恼火，这一次他主动召见了卯木肇，一见面就大骂卯木肇扰乱了公司的正常工作秩序。卯木肇笑逐颜开，等经理发完火之后，他才晓之以理、动之以情地对经理说：“我几次来见您，一方面是为本公司的利益，但同时也是为了贵公司的利益。在日本国内最畅销的索尼彩电，一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”在卯木肇的说服下，经理终于同意试销２台，不过，条件是：如果一周之内卖不出去，立刻马搬走。
为了开个好头，卯木肇亲自挑选了两名得力干将，把百万美金订货的重任交给了他们，并要求他们破釜沉舟，如果一周之内这２台彩电卖不出去，就不要再返回公司了……
两人果然不负众望，当天下午４点钟，两人就送来了好消息。马歇尔公司又追加了２台。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥的“带头牛”商店。随后，进入家电的销售旺季，短短一个月内，竟卖出700多台。索尼和马歇尔从中获得了双赢。
有了马歇尔这只“带头牛”开路，芝加哥的100多家商店都对索尼彩电群起而销之，不到３年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到了30％。
卯木肇的开拓精神和不拘一格的创新方法，充分体现了索尼公司优秀的企业文化。企业家和管理者不要只是埋怨自己的产品没有市场，市场需要有心人开拓，更需要创新家实践，企业的产品再好，也必须有机会去展示，有平台去发展，企业不能“等、靠、要”市场，企业只能开辟市场、发现市场、创造市场。
想法很重要，没有方法支撑的想法是空虚的。对企业家而言，更重要的是如何实践、执行、操作。德鲁克认为，任何成功的组织都有共同的一种核心优势，那就是创新，组织要重视创新，更要重视创新方法。企业要通过各种方式探索自己的创新方法。
千万别忽视“意外”
意外创新所带来的创新机遇风险最小，求索的过程也最轻松，这是其他任何来源所无法比拟的。
——德鲁克《创新与企业家精神》
很多管理者在学习了目标管理以后，经常这样认为：“如果没有确定的目标，不要开始做任何事情，因为工作目标不明确，你只能是效率低下地浪费时间。”这种说法有它合理的一面，但是任何事情都不可以概念化、模式化、教条化。人们意识到创新是在改变甚至颠覆传统，却忘记了创新也会成为传统和历史。创新往往不可以被目标化，创新中蕴涵着偶然的、意外的因素。所以，德鲁克认为，管理者应该重视意外创新，因为意外创新不可被计量，它总会发生在我们确定不疑的事情上。
日本东部铁路公司要新建一条穿过东京北部山脉的子弹式高速列车轨道。
新的列车轨道需要修很多隧道，在穿越隧道中，必须要排出地下水，日本东部铁路公司的工程师制订了一个排水计划。在隧道内，建筑工人们发现这些水不但可以饮用，而且味道清爽甘甜。一位负责检查隧道设备安全的维修工人向总公司建议，应该充分利用这些水，而不应该把它白白浪费。
公司非常重视这位工人的建议，并派人对这些水进行检验，发现该区域的水，经由山上不同寻常的地质层缓慢渗滤出来，含有丰富的矿物质，对人体极有好处。
于是，公司决定将这种水灌装成瓶，作为珍稀矿泉水销售。很快，这种以“清水”为商标的水就出现在市面上，并且迅速畅销。为此，日本东部铁路公司在东京和日本东部的将近1000个站台都引进了自动售水机。后来，日本东部铁路的一家子公司提供“清水”的相关服务，而且还开发了包括果汁、冰茶、热茶以及咖啡等新产品。1994年，“清水”牌饮料的销售额是4700万美元。
意外的创新往往使我们跳出先人之见，以及我们事先预料不到的事情。正如德鲁克所强调的，意外创新所带来的创新的机遇风险最小，求索的过程也最轻松，这时其他任何来源所无法比拟的。德鲁克曾举过这么一个例子来说明意外创新所带来的惊喜。19世纪初期，美国农民的购买能力比较低，因而无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是农民付不起这笔费用。有一位叫麦克柯密克的收割机发明者创造了分期付款方式。这种付款方式使农民以未来收入来购买收割机，大大提高了农民的购买能力，而麦克柯密克也因此获得了丰厚的利益。
意外创新其实也与人的思维模式相关联，善于观察细节的人往往更容易意外创新。然而，人们往往不愿关注意料之外的创新，意外创新常常被管理者拒之门外。究其原因，不外乎是人们的传统思维作怪，人们宁愿相信持续相当长的事物，认为那是“永恒的”并可以依靠的。但是，人的思维具有突发性和不自觉性的特点，很多想法一闪即过，抓住这些意外就等于抓住了机遇。
1996年，四川一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现，这位农民居然用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞！但服务人员并没有推卸责任，而是帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说：如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。
技术人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是，海尔集团董事局主席张瑞敏听后却不这样认为，他要求技术人员开发了“洗地瓜洗衣机”，一种能洗地瓜的洗衣机。它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果，为海尔开发创造出了一个全新的市场。
某些看似意外的麻烦之中往往孕育着创新和技术改造的源泉。
通用汽车公司总裁，曾收到客户对汽车的抱怨信。信的内容十分荒诞：这位客户一向有晚餐后吃冰淇淋的习惯。他买了一辆新的通用汽车，结果去商店买冰淇淋时出现了一个怪现象：每次买完香草冰淇淋回家，汽车就发动不了，而买其他种类的冰淇淋，则没有任何问题。这到底是为什么？
这位总裁虽然对信的内容表示怀疑，但还是派了一个工程师去查看。结果工程师连续试验几天之后，发现客户反映的问题确实存在。
难道是车子对香草冰淇淋过敏吗？工程师当然不相信，于是加倍工作，从多方面探究这两者之间到底有什么“神秘关系”，他每次都将各种数据记录下来，像日期、所用的汽油类型、汽车往返的时间等。
几天后，他终于找到了突破点：车主买香草冰淇淋所花的时间，比买其他冰淇淋花的时间要短。为什么会这样？因为香草冰淇淋很受欢迎，因此被摆在货架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都摆在货架后面分格里，售货员需要花较长的时间找。工程师找到了问题的症结：车子停的时间太短，所以发动不了。
出现这种状况的原因是汽锁问题：当车主买完香草冰淇淋时，汽车引擎还很热，新产生的热量耗散不掉，因而汽车发动不了。而买其他冰淇淋所需时间长，可使汽车充分冷却以便发动。通用汽车公司十分重视这一情况，不仅将这一辆车修好了，而且对其他类型的车进行了改善。这一解决“香草冰淇淋导致汽车发动不了”的传奇事件，成为通用公司享誉市场的一大美谈。
在企业的管理生活中，管理者往往凭借经验和知识进行创新，但这难免受到惯性思维的制约，所以管理者应该尽量避免模式化地看问题，要重视意外创新，鼓励员工抓住生活中的小细节进行创新，只有形成这种理念，意外创新才会变得不“意外”。
需求是创新的来源
把需求当做创新的一个来源。
——德鲁克
德鲁克强调，要把需求当做创新的一个来源。美国斯坦福大学的两位学者也曾在20世纪末对美国和英国技术创新的来源进行了分析。研究显示，来自科技推动而进行的创新，在美国所占比例是22%，在英国是27%；来自生产需要的创新，在美国所占比例是31%，在英国是25%；而来自市场需求推动的创新，在美国所占比例是47%，在英国是48%。由此可以看出，市场需求已日益成为保证创新活动获得成功的更为重要的因素，一定程度上可以说“需求是创新之母”。
创新不是凭空产生的，抓住创新的来源才能产生创新的灵感。百度创始人李彦宏认为，百度80%创新直接来自网民的需求。频繁地尝试新业务也是因为用户的需求正不断复杂化。在过去，百度最成功的一个非搜索产品是百度贴吧，“当时就是为了满足用户按关键词组成社区的需求而产生的”，后来，没有想到会赚钱的贴吧和百度知道、百科成了全球最大中文社区的“三驾马车”，为百度带来了巨大流量。
商业存在的基础就是用户，只有满足用户的需求企业之路才能走得更好。
西尔斯公司是世界上最大的私人零售企业，它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的联销商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。“百货王”历经百年不衰，其主要成功经验是：绝不墨守成规，而是从用户的需求中找寻创新的源泉，更方便满足用户的需求。
