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第34章 人才管理—企业最根本的管理 (2)

在德鲁克管理思想中,“人性”是他阐发论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心,管理能否围绕“人性”展开,是评价管理成效的重要尺度。德鲁克所说的人性强调的是人的需要,人作为人的天然权利。他认为,随着知识经济的深入发展,在管理活动中,管理者要“把人当人看”,一切活动以维护“人性”为中心展开。所以,管理者只有充分认识到人性在管理中的作用,并改变思维方式,将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去,管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来,管理的前提是认识“人性”,管理的过程是弘扬“人性”,管理的结果是实现“人性”。因而德鲁克所提倡人性化管理。

所谓人性化管理,就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分挖掘人的潜能为己任的管理理念和管理模式。人性化管理是蕴涵于粗放管理之中。人性化管理把人作为管理主体,它强调拓展人的创造潜能、重视人的心灵需要、培养人的前瞻思维、激发人的生命意义,并以此达到实现组织共同愿望的最终目的。人性化管理的特征是创新,它体现在将人的全面发展及其生命意义,作为管理的追求和核心。

在当今社会,企业要根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作,并且充分地考虑到员工的成长和需要,使员工能够在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性,从而不断创造优异的工作业绩,为达到企业目标作出最大的贡献。人性化管理的根本目的就是要将人的需要、组织的需要及社会的需要统一起来。

管理围绕人性展开,扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念,而面对一个完整的人、一个全面的人、一个生动的人。因此,人性化管理是面向未来的管理。企业应认识到员工的需求和愿望,承认他们对于归属的需要、成就的需要,倾听和理解他们的意见、建议,从而塑造员工积极向上的精神面貌,有利于形成企业牢固的凝聚力。

澳柯玛公司就特别注重管理中的人性化因素。这些年来,从为员工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车,凡是员工在工作、学习、生活中有要求的,公司没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉,从1995年至今,澳柯玛共拿出了1.7亿元解决员工住房问题。 澳柯玛集团公司现有员工8000多人,其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁,还通过考察学习技术培训和业务培训等,尽快提高农民工的素质和技能,并对有能力的农民工委以重任。目前,集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

这种人性化管理用柔性将人才深深融入到企业中,打造了忠诚员工,忠诚员工则成就了企业的高速发展。

在工业社会,主要财富来源于资产,而知识经济时代的主要财富来源于知识。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业,实现“知识共享”,只能通过“人性化管理”。

在联想集团的前身——中国科学院计算机研究所新技术发展公司成立时,公司领导层柳传志等人决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破,他们不约而同地想到了中科院计算机研究所的同事,也是这个领域最有权威的专家倪光南。于是,便向倪光南发出了邀请。

希望看到自己的研究成果能够“为人民服务”的倪光南,为了一心一意搞科研,提出他加入的三个条件:“一不做官,二不接受采访,三不出席宴请。”柳传志他们看中的就是倪光南的技术,对于倪光南的要求,他们当然无条件的支持。

柳传志升任为总经理后。为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能,同时将“心”留在公司,柳传志为倪光南单独开设了一个“特区”:倪光南可以不参与公司的事务性工作,可以拒绝参加任何他不想参加的会,公司的纪律对他没有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称:“只要老倪说的都对。老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”不管谁和倪光南产生矛盾,柳传志的答复是:“只要你和老倪发生矛盾,无论什么理由,都是你的不是。”虽然,倪光南将"不接受采访“作为加入公司的一个条件,但是,每任公关部总经理上任,柳传志定的基调都是"宣传好倪光南”。科学院奖给柳传志一套房子,柳传志也让给了倪光南。这些充满诚意的措施很好地稳定了倪光南的心,让他可以专心致志地搞科研,在联想汉卡和联想微机的研制开发上立下汗马功劳。

人性化管理从来就不是单一的,它是根据人才的心理需要,个性需要所设定的自由化管理方式。

在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司,到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景:上下班的时候,员工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在要求的期限内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的灵活性,员工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人生活方便,与企业共同商定上下班时间。这样,员工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情,其结果当然是企业也大大受益了。

自发式的人性化管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。人性化管理并没有与企业的管理制度形成冲突,相反,只有尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人,才能使企业与员工共同发展。

让知识型员工适当自我管理

知识将成为一种新的关键性资源,知识型员工将成为社会新的统治阶层。

——德鲁克

在当今的企业中,拥有某方面专长的知识型员工越来越多,因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。德鲁克认为,首先,知识型员工自身就是管理者,我们不能以他们有没有下属来判断,也不能以他们的工作数量来计量,更不能用成本来比较。知识型员工不同于传统员工,他们的权威来自于知识的权威,这本身就是一种权力。

其次,对知识型员工的管理类似于一种“营销工作”,意思就是你必须把知识型员工当做你的客户来对待,必须站在他们的立场考虑问题。

再次,知识型员工的流动性比较强,其管理与发展更依赖于其自身,管理者更多的是要建立一种软环境,激励他们的斗志,满足他们的精神需求,让他们通过工作实现成就感。知识型员工比传统员工有着更强烈的自我实现的欲望和冲动,所以对他们的任用选拔就更需要进行管理创新。

按照马斯洛的人的需求理论,人的需求可以分为五个方面,其中自我实现的需要是比较高级的一种需求。作为管理者,对知识型员工要更多地理解和交流,没有什么比激励他们的斗志,满足他们的精神需要更重要。

惠普公司的人性化管理之道,是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”,他们通过长期的管理实践,形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。惠普公司提倡让员工主动解决问题,他们认为,公司雇佣员工是为了解决问题,而不是让管理者解决问题。因此,高明的管理者会教会他的下属如何解决问题,而不是替下属解决问题。

有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时,讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题。

在我刚加入惠普公司时,有一次我遇到一个难题,一时不知所措,就去找经理。我陈述了事情的前因后果,就问他,您看怎么办?这在其他企业是很正常的一件事,但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么把问题又推给我?”于是我说,自己想不出什么好办法,才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想,等想出方法了再来找他。

我回去以后,心里挺不舒服:惠普的人怎么这样呢?我找他帮忙,他二话不说就把我打发回来了。对他来说,这件事情肯定很简单,告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他,把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完,盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后,他又说:回去再好好想想,看能不能多想几个办法。我感到非常失望,怎么这么折腾人呢?

没办法,我只好再回去仔细琢磨,还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常认真地接待了我,听我讲完每一个解决方案的思路后,他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后,他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊,具体用哪个方案还是由你自己决策,我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我,我没有马上告诉你答案的原因,因为公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。”

上司的一席话,使这位员工受到很大的心理冲击,此后他以此为鉴,努力提高自己的能力,最终成为惠普公司的高层管理者。面对公司知识型员工迅速增加的局面,惠普公司提出管理者要与员工分享知识的管理理念。在惠普公司看来,一个好管理者必须是一个好老师,必须会讲课才行。老师的职责就是分享知识。在惠普,只要你是管理者,最基本的要求就是要给员工讲课、做培训。 管理者只有把自己学会的知识和技能与别人分享,而且手把手地教会别人,管理者才是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。

惠普在全公司范围内鼓励这种行为,所以经常讲课的人晋升得快,因为在公司价值观和员工观念中,善于分享知识的管理者一定是卓越的管理者。知识型员工都渴望获得提升和发展,所以有比较强的学习能力,管理者善于分享知识,正好符合知识型员工的需要,而只有满足员工的深层需要,才能有效地管好知识型员工。

惠普公司在安排工作任务时候,也非常重视发挥知识型员工的主动性和积极性。他们推行的拍卖式任务管理,激发了知识型员工追求自我实现的需要,激发员工潜能,发挥员工优势。

惠普公司的管理者都很有技巧地布置任务。开会时,大家首先把要做的事情列出来,可能有10条或者20条,管理者不是把这些任务直接分配给下属,而是拿出来一个任务,问大家:“各位,谁愿意负责这件事?”

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