联想集团为了充分调动员工的主人翁意识，在全公司实施了精细化管理。在“人人争做好主人”的感召下，联想集团惠阳分厂行政物业处开展了轰轰烈烈的岗位能手活动。活动充分激发了员工的主人翁责任感，每一个员工都把公司看成了自己的家，一时间，精打细算、勤俭节约的风气将惠阳联想营造得格外温馨。当时，施乐公司在惠阳联想租用厂房用以印刷产品说明书，但在印刷过程中常常出现一些切裁下来的边角料废纸条。施乐公司总是把这些废纸条收集起来，卖给回收公司。但是长期以来，施乐公司却在将废纸条卖给回收公司时，一直使用惠阳分部的包装箱。
也就是说，几年来，施乐公司在卖废品时无偿占用了联想公司的纸箱，无意中赚了联想的钱！这件事被细心的保洁组组长张玉英发现了，于是她简单地算了一笔账：施乐公司每月使用的纸箱数量大约在50个左右，平均1.5公斤/个，计75公斤/月；按照当时市场上废品收购行情，每公斤纸箱可以卖0.75元，那么联想公司每月就白白给施乐公司56元，一年下来，联想公司就有672元的损失！“眼睁睁看着咱们公司的资源被施乐公司无偿占用，这可不行！”强烈的主人翁责任感让张玉英很快意识到这种现象绝不能再继续下去了，这份“免费的午餐”一定得取消！于是，她将这个情况上报给了惠阳联想的负责人，并提出“有偿使用”的建议。经过惠阳联想负责人和施乐公司方面的多次交涉，终于将这份“免费的午餐”取消了——施乐公司结清了上半年的纸箱款262元。这件事让惠阳联想每年为公司节流几百元，钱虽然不多却有着很深的意义。施乐公司使用纸箱从免费到付费的过程充分体现了联想惠阳分厂的员工以厂为家、精打细算的主人翁精神。这种“人人都是老板”的意识随之慢慢深入人心，为企业的发展注入了新的活力。
企业管理者在管理中不可能面面俱到，不可能事必躬亲，这就需要管理者在全公司范围内培养员工的“岗位老板”意识，通过开展各种活动教育员工时时处处站在老板的立场和角度上思考问题，把公司的问题当成关系到自己切身利益的事情来解决。另外，管理者还要将“人人都是螺丝钉，样样都是自家事”的精神灌输到企业员工的头脑中，这不仅是员工个人职业素质提升的重要标志，也是提高企业工作绩效的关键所在。
无限风光在险峰——敢于冒险，追求卓越
暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。天生一个仙人洞，无限风光在险峰。
——毛泽东
毛泽东是一位伟大的军事家、政治家和哲学家，在抗战时期，他领兵打仗常常喜欢走险棋，用不合常规的战术出奇制胜，刘邓大军千里挺进大别山就是毛泽东走的险棋。1947年，蒋介石率军重点进攻山东、陕北，而对于山西、河北则主要以防御为主，这就是所谓的“哑铃战术”。危急关头，毛泽东果断出击，命刘邓出中原，跨黄河，直插敌占区大别山。用刘伯承的话说，就是“砸断哑铃的把把，两个砣砣被分开了”。蒋军围攻山东、陕北，而毛泽东则抛开这两头，千里奔袭，直捣对方最敏感的心腹地区。
一旦刘邓大军挺进大别山，将背靠大别山老根据地，剑锋直接指向华中、南京等要害所在，从而迫使蒋介石分兵堵防，打破了敌人原先“重点进攻山东、陕北”的战略方针。这就像下棋，长驱直入，在对方腹地“做子”，非高手者不敢为也。这步棋非常高明，但也非常危险。邓大军远离中原根据地，冲透重重阻栏，强渡黄泛区，放弃大部缁重，兵力将大大损失。深入敌后，邓大军将整日陷入被敌军围剿的险境之中。虽然危险，但是毛泽东深信号称“当代孙武”的刘伯承能够带领部队绝境逢生，取得扰乱敌军重点进攻战略的全面胜利。刘伯承没有辜负党中央和毛泽东的深切希望，在远离解放军主力深入敌后的日子里，他和邓小平重建大别山根据地，沉重打击了敌军，取得了最终的胜利。 “投之亡地然后存，陷之死地然后生”，这着棋虽然使得我军局部遭到重创，但盘活了全局，挽救了全军，为解放战争书写了一篇具有传奇色彩的史诗。
毛泽东深谙中国社会的现状，熟读兵书，对战争有着超乎常人思维的前瞻性，因此，他的冒险并不是凭空想出来的，而是经过了深思熟虑后得出的结论。企业管理也是一样，一方面要培养员工的冒险精神，另一方面要审时度势，在做好充分准备的情况下行动。冒险不代表盲目，无谓的牺牲是不值得提倡的，因此，管理者不仅要培养员工敢于冒险、追求卓越的精神，更要加强员工的专业素质和职业技能培训，让员工能够在权衡利弊得失的情况下作出抉择。
创新和鼓励冒险是英特尔与生俱来的精神，这在其价值观中有着充分的体现：以客户为导向；鼓励冒险；以结果为导向；纪律严明；品质保证；创造良好的工作环境。按英特尔的话讲，冒险就是敢于跳出框框想问题，敢于尝试前所未有的事。人们在熟悉的环境和既定的流程中往往容易懈怠，从而变得不思进取，而在快速变化的信息产业中，这往往是企业发展的大忌。因此，只有那些习惯“跳出三界外”的人才能避免成为井底之蛙，才能凌空俯瞰产业大势，从而实现新的飞跃。
英特尔在微处理器上一直遵循摩尔定律，代代创新，自我颠覆，自我否定，这种偏执精神其实就是冒险精神的一种特殊体现。此外，英特尔还认为，鼓励冒险将有利于员工成长。英特尔的高管们一直奉行“成功和失败同样可贵”的管理信条，对于风险较大的创新工作，总是鼓励员工们大胆尝试，并敢于为员工创新失败而承担重责。英特尔的创始人诺依斯有一句名言：“别担心，只管去做，我担着。”就充分体现出英特尔对于培养员工敢于冒险、追求卓越的创新思维的重视。英特尔现在的技术副总裁帕特·基辛格，就是在自己还是20岁出头的普通员工时，去向80386设计小组毛遂自荐，并且凭借他对微处理器的研究兴趣和创新想法成为了英特尔设计小组中第四名工程师。
冒险不是乱闯，不是一意孤行地狂飙突进，那样只会曲高和寡，甚至会将公司引向危险的风暴。因此，鼓励冒险应该以客户导向为前提进行创新思维。在英特尔大厅中央，赫然可见一块巨匾，上面写着“客户是公司的第一财富”这一行字。这让每一个置身其中的人都能充分感受到英特尔为客户创造价值的理念精神。在这种理念的影响下，英特尔不断鼓励冒险、改革创新。2003年7月18日，是英特尔公司成立35周年的纪念日，为此，公司首席执行官贝瑞特博士说：“35年来，我们不懈地追求优秀与完美，这为我们能够不断推出创新理念并保持创新能力奠定了坚实的基础，也使得英特尔能在全球竞争最为激烈的行业中始终处于领先地位。我们的努力让世界发生了翻天覆地的变化，我们还将继续改变世界的未来，这也正是我们今天值得庆祝的。”
在商业社会中，到处充满着竞争，充满了挑战。一个企业，若想在这波涛汹涌的商潮中自由穿梭，就非得有冒险的精神不可。在不确定环境中，人的冒险精神是最为难能可贵的资源。冒险需要有勇气与资本（这里所谓的资本，是指上司的援助，或部属的协助），不能单凭感觉或运气去克服困难。因此，身为管理者，如何鼓励员工敢于尝试是培养员工冒险精神的关键所在。然而，很多管理者总以错误多寡来评定下属的工作能力，这必然会阻碍下属创新思维的发展和冒险精神的成长，使员工形成“不做不错”的保守防卫工作态度，进而隔断企业创新求变的发展之路。因此，身为一个管理者，要不断鼓励员工敢于冒险、追求卓越，只有这样，才能不断促进企业的发展，推动企业去适应社会，创造更为辉煌的成就。
鹰击长空， 鱼翔浅底——发掘优秀人才的巨大潜能
独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫天地，谁主沉浮？
——毛泽东
毛泽东是一个很懂得发掘部下优秀潜能的伟大领袖，他善于根据部下的特长和才干分配其相应的任务，并能够做到充分的信任和放权。在和平建设时期，毛泽东充分放权给周恩来，让其担负起了处理党和国家日常事务的职责，使得周恩来的才干得到了淋漓尽致地发挥。1954年，周恩来提出了著名的“和平共处五项原则”奠定了中国外交路线的基础；1960年，周恩来又提出调整、巩固、充实、提高的方针，并采取一系列措施，使国民经济顺利地得到恢复和发展……周恩来对于新中国的建设所作出的贡献可谓是功在当代，利在千秋。不仅如此，毛泽东对于优秀人才的爱护还体现在对敌军将领的重用上。建国后，毛泽东对董其武、傅作义、卢汉等蒋军将领同样委以重任，为新中国的建设注入了有生力量。毛泽东一生胸怀坦荡、善用良将，造就了一大批叱咤风云的将帅之才，这是毛泽东令人折服的用人之道。
毛泽东独特的用人之道对于企业管理者来说是一部当代人力资源管理的宝典，其中的精髓值得每一个管理者学习。在企业中，每个人都有其特定的存在价值和独特的行为优势，作为管理者，就要善于发掘这些员工身上独特的闪光点，多多加以利用，只有这样才能发掘出企业中优秀人才的巨大潜能，也只有这样，才能让企业不断发展，不断更新，不断走向新的历程。联想集团的柳传志就是一位十分善于雕琢部下的管理者，在他的用人理念中，放权和信任是其能够充分发掘下属优秀潜能的前提，只有做到信任，才能真正放权，而只有做到了放权，下属才能放开手脚将自己全面的能量发挥出来。
郭为是联想集团高级副总裁，同时还兼任联想神舟数码总裁。郭为之所以能有今天的成就，和柳传志早期的培养是分不开的。早年，柳传志在考虑接班人的时候就注意到郭为的才干。为了锻炼这个年轻人，柳传志可谓是煞费了一番苦心。1991年，孙宏斌事件爆发后，柳传志为了培养郭为和恶势力斗争的勇气，命年仅28岁的他全面整顿全国的18家分公司，负责查账、控制分公司的胡开乱支、追查违规行为等。这都是一个十分棘手的任务：一方面，18个分公司个个都是泥潭，深不可测，弄不好就会得罪很多人，甚至会给自己带来没顶之灾；另一方面，柳传志直接受命于己，君命难违。
但郭为这个人有个特点，就是知难而进，越是身处逆境就越是斗志昂扬。此时面对重压，他潜在的能量被激发了出来。那段日子，他带领他的“五人调查小组”从这家分公司跑到那家分公司，马不停蹄，不分昼夜。由华北到西北，再从华南到华东……直到这一年年底，他们终于拿下太原、西安、成都、重庆、广州、长沙、武汉、南京、山东、上海的分公司并根据调查结果作出了大刀阔斧的改革：撤换了成都、武汉、长沙三个分公司的总经理，关闭重庆分公司……经过整顿，联想分公司的各项业务迅速恢复了生机，在后来的一年中卖了全公司一半的个人计算机。郭为顶压查账，顺利完成了对18家分公司的“整编”，让联想渐渐步入一个正规发展的道路上，为柳传志交了一份满意的答卷。
