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第8章 制度,管理的标尺(3)

在《公正是最大的动力》一书中,美国经济学家詹姆斯·托宾写道:“公正是对人格的尊重,是一个健康社会应该信奉的基本理念。……遵循公正的基本原则,可以充分激发各个阶层成员的潜能,最大限度地释放个人和组织的能量。所以坚持公正的管理和处世原则,是每一个人和每一个组织都要履行的责任和义务!”

也许你本无厚此薄彼之意,但在实际工作中,难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的员工,无形中就冷落了另一部分员工。为了避免这样的情况出现,管理者应该将自己也置身于制度中,让制度作为自己处理事情的原则,这样才能保证以正确的态度管理企业和员工。

制度建设是一个互动互促的系统工程,需要管理者去带动。任何团队都会存在矛盾,要想保障团队利益,就要进行制度建设,而制度建设的关键就是通过沟通、协调,使每一个团队成员都成为制度的执行者。这样一方面可以消减团队内部的矛盾,保证团队的稳定性;另一方面,可规范团队成员的行为,尽量让所有的团队成员做到整齐划一,形成强大的向心力和合力,从而提升团队竞争力。

要想让团队成员人人参与到制度建设之中,管理者需要做好两个方面的工作:一是在制定制度时,管理者应当尽量让制度合理化、完善化,保持制度的一致性和连贯性,减少制度之间的相互冲突;二是在制度的实施层面,管理者自己必须严格遵守制度。

一个规范、公正的制度,具有积极的意义,只要让大家心服口服,就会调动大家维护制度的积极性,执行起来自然顺利。由此可见,制度建设是必然的,但让团队成员不再成为制度的旁观者,却需要管理者有效地引导。

管理者是制度的坚决执行者

管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素,要提高管理效率,就需要两者互相配合。制度是死的,人是活的,因此管理者起着决定性的作用,要想最大限度地提高管理效率,需要管理者带头遵守和坚决执行制度。

企业的成长和发展,是通过企业的各种生产经营活动实现的,企业发展到一定程度自然会对各种活动提出要求,以保证企业目标的最终实现,所以制度反映的是企业的要求,而遵守企业的管理制度,满足企业的管理要求,帮助企业达成目标,则是企业中每一个员工的基本义务。无论制度是自上而下制定的,还是各方之间达成的共识,管理者都需要带头执行。可以想象,如果管理者本身就对制度表现得无所谓,那么他的下属肯定会放大这种倾向,表现在各种具体的行为当中,制度也就变得名存实亡。

俗话说:“没有规矩,不成方圆。”规矩重要,执行更重要。如果管理者不能按照制度执行,那么公司上下便没有了纪律保障。在管理当中,每个管理者都应该有一条“鞭子”,也就是制度,它不是虚设用以威吓员工的,而是掌握在管理者手中,用来挥舞的。如果管理者是一个懂得“挥鞭”并且行事果断的人,那么团队将充满力量,战无不胜。

美国著名的联邦快递公司是一个非常重视纪律的团队,它的创建者弗雷德·史密斯是出身于美国海军陆战队的越战老兵,他将军人铁一般的纪律融入了公司管理中,喊出“FedEx,使命必达”的口号。

从那一天起,“FedEx,使命必达”就成为每一个联邦快递员工的坚定信念。如果有人问联邦快递的员工:“你能按时送达货物吗?”他们会毫不迟疑地回答你“使命必达”,当然他们也是这样做的。

40年来,联邦快递员工严格遵守公司“使命必达”的纪律,不断提升着自己的服务质量,以提供“第二天交货”的优质服务,成为世界500强公司,稳居全球物流业第一把交椅。

联邦快递之所以能够发展到如今这一步,不仅仅在于规矩的制定,更在于规矩的执行。管理者严守制度,按照规定执行,那么手下的员工必定会严守纪律。没有任何例外情况,才能打造出一支属于自己的“铁军”。

有些管理者不知是出于心软,还是性格优柔寡断,在处理问题时,常常会允许特殊情况的发生。举个例子:某员工在上班途中被雨水浇湿了衣服,只好回家换衣服,结果迟到。领导考虑到其情况特殊,就对他网开一面,没有执行迟到扣分的制度。

这样的做法或许会让迟到的这位员工感激,但另一方面,这样的做法也纵容了那些制度观念差的员工,是在鼓励他们为自己破坏制度找理由、找借口,明目张胆地不遵守制度却不受惩罚。如果有这样的情况发生,那么管理者不能只说这是员工本身的问题,没有严格执行制度的管理者也难辞其咎。

一个合格的领导者应该对全局负责,而不是对个人负责,要坚决执行各项规章制度,不能允许那些不受制度约束的特殊人存在。一旦发现有人违纪就应加以惩治,绝不手软,从而坚决地维护制度的严肃性和权威性。

二战结束后,由于日本经济萎靡不振,松下公司面临极大的困境。为了渡过难关,松下幸之助要求全体员工不迟到、不请假,凡破坏制度者都要罚站。然而不久,松下幸之助本人却迟到了,迟到了10分钟!迟到的原因并不在他身上,而在于公司的汽车接他接晚了。

松下幸之助到公司时,会议室里有20个人在等着他开会。当着大家的面,他自觉地站在了会议室门口,他感觉到所有人都在看着他,“有点像默哀,那真是一件让人难受的事情”。事后,有下属表示:“领导罚站的时候,他站了一身汗,我坐了一身汗。”

后经调查,松下幸之助得知,那天由于早班司机的主管督促不力,司机睡过了头,所以晚来了10分钟。必须严厉处理此事,松下幸之助首先以不忠于职守的理由,给司机以减薪的处分;以监督不力,给予直接主管、间接主管处分。他认为对此事负最后责任的是作为最高领导的自己,于是对自己实行了最重的处罚,扣了全月的薪金。

制度存在即是为了执行,作为管理者,更是应该起到带头作用,不应有例外。

从制度的执行可以看出一个管理者的基本素质,能否带头认真执行各项制度,反映出的是一个管理者能否做到个人服从整体、局部服从大局,能否在企业中与他人进行良好的合作,特别是当个人期望与企业制度产生冲突时,能否理性对待。对于管理者来说,他们经常扮演主角,能否调整自己的心态扮演好配角,是对管理者本人的一种考验,也是使其思想境界进一步升华的机会。在制度管理下一视同仁,为他人着想,才能真正满足团队合作的要求。这也是一个管理者成熟的表现。

管理者是制度的坚决执行者,这要求管理者不仅仅是带头遵守制度,还要负责解决制度执行过程中出现的各种问题。制度虽然是管理者制定的,但是执行它的不光是管理者本人,还有很多并没有参与制定制度的基层人员,而制度管理的主要对象恰恰又是这群人。

一个企业员工少则数十人,多则上万人,规模越大,内部沟通越复杂,制度执行的难度就越大。在制度执行的过程中,肯定会出现这样那样的问题,每个特殊的问题,都依靠管理者来解决。管理者要找出解决各种具体问题的办法。管理的特殊性越大,就越需要管理者的聪明才智。此时,制度与管理者的关系,就好像是标准产品与客户应用之间的关系一样,是一般与特殊的关系。

管理者在解决这些问题的过程中,也会发现制度的不足之处,然后对原有的制度进行调整,增加新的制度、减少不合理的制度等,这都可以提高管理效率,实际上是最有效的制度执行。

企业就是一个平台,制度就是企业中各项活动的行为规范,在完成每一项工作的过程中,大家都需要遵守制度。但是要把每项具体的工作都完成好,仅依靠制度是不够的,一定需要人来处理,特别是具有一定权力的管理者,其存在的价值,就是在遵守制度的前提下,通过自身的聪明才智,创造出所需要的充分条件,最终完成好各项工作任务。可以说制度与管理者之间就是互补关系。特别是对一个制度不成熟的企业来说,管理者个人的能力非常重要。

所以,对于管理者而言,当制度与被管理者出现矛盾冲突时,不要归咎于制度本身,而是要根据自身的情况,努力为工作创造便利的条件,更不能指望制度来解决工作中的所有问题,那样的话无异于异想天开。

制度本身是需要不断改进的,所以制度改进也是管理者的职责。任何制度都不可能是永远不变的,它是随着企业的成长而不断完善的,这就是企业的经验积累的过程。当管理者发现了制度存在的缺陷后,应该及时指出,并推动制度的改进,制度的改进反过来又会为管理者提供更好的支持,也会降低管理成本。

从这个意义上来说,管理者应该把制度看作自己的一种管理工具,把制度改进看作管理工具的改进。有些管理者忽略了自己对制度改进的义务,实际上也就远离了这个重要的管理工具,结果肯定会使自己的管理效果受到影响。

总之,管理者对制度的执行,不是单纯地受制于制度,而是要牢记自己的管理者身份,不仅要带头执行制度并充当矛盾的解决人,而且要改进制度,完善制度。因为制定制度的目的就是要提高管理效率,提高团队执行力,而不是为了困住人。

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