第10章 用好最重要的资源——人(2)

日本“经营之神”松下幸之助的用人之术世界闻名。第二次世界大战后，松下幸之助为了重建松下集团的胜利者唱片企业，四处物色优秀人才担任唱片企业的经理。可以说，这个职位决定了胜利者唱片企业的生与死，所以人选极其重要。那么，他选择了谁呢？出人意料的是，他并没有选择一位对音乐和唱片颇有经验的人来担任经理一职，而是选择了对音乐、唱片一窍不通的原海军上将野村古三郎。

这个野村古三郎在日本小有名气，他曾担任驻美大使，在政治领域摸爬滚打多年。不过，他的能力虽然不错，但从未涉足商业，更别说唱片业了。

这个消息传出以后，质疑声此起彼伏，很多人都怀疑这个人是否能够胜任此职。其实不只是别人怀疑，就连野村自己也很犹豫，他觉得自己完全不懂业务，很难做好这份工作，但他很难拒绝松下给予的优厚酬劳，犹豫再三之后他还是决定试试。不过，在决定接受邀请之前，他提出了一个要求：出任经理一职可以，但松下必须给他派几个懂业务的人做助手。这个条件很合理，松下欣然同意。

于是，野村就在一片质疑声中上任了。即便是上任之后，质疑声也是有增无减。在一次董事会上，大家谈到音乐作品《云雀》时，他居然问别人《云雀》是谁的作品，弄得大家面面相觑，场面十分尴尬。作为唱片企业的经理，竟然对名曲《云雀》一无所知，这确实匪夷所思。这件事传出去之后，人们议论纷纷，对他的质疑声更高了。甚至，一些高层也开始劝说松下辞退野村，另觅人才。可是，松下却不为所动，依然坚持自己的做法。

松下幸之助为什么这么固执？他没有担忧吗？他当然也有担忧，却有充足的理由支持自己的决定。他认为，野村不但豁达大度、胸襟开阔、人格高尚，而且极会用人，擅长经营。虽然他没有涉足过商业，但其高超的用人之术，却能扫清一切前进的障碍。

为了能让野村的长处得以发挥，松下给其配备了能力出众的业务人才，让他们承担一切业务工作。这样，野村就可以摆脱具体业务的羁绊，尽情发挥组织、调度、协调的长处。结果，事情发展的顺利让众人大吃一惊，胜利者唱片企业在野村的管理下，经济效益迅速提高，企业的发展形势一片大好。

这个故事中的野村，显然是一位出色的管理人才。他虽然没有涉足过商业，但却能够凭借高超的用人之术，将一个唱片企业办得有声有色。可是，我们在佩服野村的同时，是不是更要对松下幸之助鼓掌？是的！能够顶住压力，将人才放在合适的位置，松下的管理之术更高一筹。

古人作战时喜欢用“扬长避短”这个战术，它的意思是，要尽可能地发挥自己的长外，避开短处。放在用人上，这也是说要把人才放在合适的位置上。这就好比乌龟和兔子赛跑，如果把它们放在山上比赛，乌龟肯定会输，因为它的长处是游泳。那么为什么不放在河里试试呢？乌龟还会输给兔子吗？自然不会了。把人才放在合适的位置上，其实是一个很简单的道理，关键是，管理者要有这样的一种理念。

我们再来看一个故事：

福特公司的工程师哈罗德·斯伯利特，曾经大力主张生产一种微型货车。他是老牌汽车工程师，对汽车市场有一种近乎敏感的预知能力。他敏锐地觉察到，这种微型货车将会是未来汽车制造业的发展趋势。因此，他把自己的想法，告诉了福特公司的领导人亨利·福特二世。但遗憾的是，亨利·福特二世仍对此前埃德塞尔开发微型货车失败的事耿耿于怀。他认定自己的能力比不上埃德塞尔，既然前人都做不到，那么自己自然也做不到。于是，他拒绝了斯伯利特提出的制造微型货车的意见。

有能力有想法却没有发挥的地方，这让斯伯利特十分失望。为此，他认为这家公司已经不能满足自己的发展要求了。于是，他有了离开的想法，并且很快付诸行动。他离开福特公司的消息传出后，沃尔沃、通用汽车等福特公司的竞争对手纷纷向他抛出了橄榄枝。最后，克莱斯勒汽车公司以十分优厚的待遇，请到了斯伯利特这尊“大神”。当然，在待遇中，有斯伯利特最想要的东西——可以自主研制微型货车。他想要研制微型货车的想法，得到了时任克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡的全力支持。

虽然这项研制整整持续了五年，而且其间斯伯利特也遭遇了无数的挫折和失败。但是，亚科卡始终对他充满了信心，竭尽全力满足他的一切需求。

5年后，斯伯利特的新型微型货车终于上市，并大受欢迎，成为克莱斯勒汽车公司的支柱产品。他终于实现了自己的愿望，创造了自己的价值。而克莱斯勒汽车公司，也因此赢得了丰厚的回报。

现代企业之间的竞争，其实就是企业人才之间的竞争。谁拥有了人才，谁就拥有了在竞争中克敌制胜的法宝。可是从另一个角度来看，拥有人才，却不一定能有效地把人才利用起来。为什么？就是因为很多管理者不懂得知人善任，白白浪费了人才优势。福特汽车公司不就是因为不懂得知人善任，白白浪费了斯伯利特这个人才吗？可见，企业需要人才，但管理者更要懂得知人善任。

当然了，知易行难，就算管理者知道要人尽其才、知人善任，做起来还是会有一定的困难。因为，把人才放在合适的位置上，让他们发挥最大的作用，管理者不仅要考虑人才自身的种种因素，还要考虑任用前后可能会遇到的各种问题。同时，作为管理者，还得具有一定的远见和魄力，这样才能很好地做到知人善任。

英国管理学家德尼摩曾经说过：“任何人都有他自己该有的位置，只有将一个人放在适合他的位子上，才能发挥出他身上的潜能。”既然为人才选择合适的位置如此重要，那么管理者要如何去做，才能真正做到知人善任呢？在这里，我们提出两点，供读者朋友参考：

第一，管理者要了解员工的性格特点。

世界上没有两片相同的叶子，自然也不存在两个性格完全一样的人。所以，每一个员工都有自己独特的性格特点，而性格会影响工作效率。所以，优秀的管理者都应该学会按照下属的性格特点来合理地安排岗位。比如，让有权力欲望的下属，按照他们的能力担任适当的管理职务；让有成就欲望的下属，去做一些富有挑战性的工作，并在他们完成任务后，及时给予肯定和赞扬等。很显然，这样的安排，会使员工的能力得到最大限度的发挥。不过，管理者一定要把握一个前提，那就是了解员工的性格特点，对症方能下药。

第二，管理者要了解员工的爱好和专长。

俗话说得好，萝卜白菜，各有所爱。每个人的喜好不同，在工作中也是如此。比如，有的人喜欢与人沟通，喜欢在与客户的谈判中获得成就感，而有的人则喜欢站在幕后，研究与开发新产品。如果把前者放在幕后，或者把后者推向人前，那取得的效果可想而知，都不会好。所以，管理者必须要了解员工的爱好与特长，让他们“术业有专攻”，能够在合适的岗位发挥出最强的力量。

不管怎么说，把合适的人放在合适的岗位上，并不是一件容易的事，这需要管理者做出很大的努力。但我们相信，管理者一旦做到了这些，那么成效将会大大提升。

带出员工的忠诚度

很多人喜欢拿《西游记》里的师徒四人组合来形容一个并不太容易管理的团队。在那个四人组合里，管理者唐僧资历平平、能力一般，却身居要位，而他手下的几位却各有特点、桀骜不驯。抛开相对勤恳老实的沙僧不说，能力超群的孙悟空叛逆心理很强，不受约束；猪八戒的性格倒是好一些，能力虽然也不错，却好吃懒做，容易动摇。这样一个团队能成什么大事？事实却是，唐僧带领着这个团队，最终取得了真经。为什么唐僧能够管理好这个团队？究其原因，是因为他采取了一种柔性管理，用下属的忠诚凝聚了团队的力量。

的确如此！在很多时候，管理者要想让真正的人才为己所用，就一定要收服人心，收获下属的忠诚。曾经有人问日本麦当劳的社长藤田田：“世界上什么投资的回报率最高？”他的回答是：“在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。”毫无疑问，藤田田的投资理念很高明，他投入的是感情，收获的也是感情。而感情所表现出来的另外一种形式，就是忠诚。一个人对朋友忠诚，那么就不会背叛和伤害朋友；一个员工对企业忠诚，不仅不会做有损企业利益的事，而且会为了企业的利益而付出自己的全部力量。我们从忠诚的含义上可以看出，忠诚代表着诚实、守信和服从。所以，一旦团队成员都有了忠诚的品质，那么整个团队就有了做出最优秀成绩的潜力。

当然了，缺乏忠诚的团队则会问题百出。比如，新的营销策略已经开会明确了，可是一执行就走样，而且还找不到问题的原因；任务的重要性在会上已经再三强调，可一落实就成了一纸空文，各说各词各唱各调；明明按照公司的部署做了，可是效果却与预期相去甚远；财务部已经对费用掌控很严了，可是年终核算时却发现，各项无谓的花费还是一大堆……产生这些问题的原因，大多是员工缺乏忠诚。如果每一个团队成员都对团队忠诚，那么大家都会竭尽全力为团队服务，为团队贡献自己的力量，还会出现这么多乱七八糟的问题吗？显然不会！就算有问题，大家也会心往一处想，劲往一处使，很快就把问题解决了。

所以我们知道，要想很好地管理一个团队，管理者需要获得员工的忠诚。

20世纪70年代，世界出现了石油危机，全球经济几乎为此萧条，日本的日立公司，却靠着员工的忠诚渡过了难关。

当时，由于受石油危机的牵连，日立公司首次出现了亏损。出现亏损之后，其他问题也接踵而来，可谓危机重重。这个时候，日立公司像其他公司一样，也到了生死存亡的关键时刻。应该怎么办？为了摆脱这种局面，日立公司决定在1974年下半年，让公司三分之二的下属分厂的近70万名员工，暂时离厂回家待命。另外，公司还决定扣减每人2%~3%的工资。次年，公司又对4000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着，公司又将新录用工人的上岗时间推迟了20天。这些措施，是日立公司在经济萧条中不得已的办法，目的是降低成本，使公司渡过难关。很显然，这些措施损害了员工们的利益。

但奇怪的是，那些利益受到损害的员工，没有任何人对此有任何异议。

为什么会这样？员工难道不是以自身利益为重吗？原来，日立公司在刚开始选聘员工的时候，就非常看重人才的忠诚品质。在平常工作中，公司也特别注重培养员工对企业的忠诚度。

正因为如此，日立公司的这一系列应急措施，不仅没有打击员工，反而激发了所有日立员工的团结精神。在这股精神的支持下，大家众志成城，共同想方设法恢复公司的效益。众人的力量是巨大的，效果很快就显现出来了。1975年3月日立公司的利润只有187亿日元，但是只过了半年，就回升到了300多亿日元。在经济大萧条期间，这样的回升速度只说明了一件事，就是公司真正渡过了难关。

日立公司之所以能够在经济萧条中屹立不倒，是因为员工们众志成城，齐心协力。是什么让员工们甘愿如此为公司付出？是忠诚！可以说，是忠诚成就了日立公司的辉煌。忠诚可以成就一个人，可以成就一件事，可以成就一个公司或者企业，甚至可以成就一个国家。无论在什么地方，忠诚都可以凝聚成一股强大的力量，所向披靡。

当然，对于管理者来说，如果一个团队有了忠诚的品质，那么管理起来就容易多了。我们可以想象，团队成员忠诚于团队，不用管理者多说什么，他们也会为了团队的利益而努力。

遗憾的是，很多管理者虽然知道忠诚对于管理的重要性，却只是在管理过程中把忠诚挂在嘴上，并没有在实际行动中表现出对它的重视，甚至还有意无意地伤害员工对企业的忠诚心。还有一些管理者，他们也知道忠诚对于管理的重要性，却不知道该如何培养员工对企业的忠诚。结果，他们虽然殚精竭虑地管理团队，但总是收效甚微，总也留不住员工的心。平常还好，一遇到问题，员工或者不用心解决，或者“如鸟兽散”找机会躲避。结果，这成了恶性循环，问题越来越严重。

1964年，费雷得·德卢加开了一家肯德基三明治快餐店。他创造了一个奇迹，短短几年的时间，这家快餐店就发展成为很有名气的肯德基连锁店。德卢加的成功有什么诀窍？他是怎样做到这些的？很简单，他用关心获得了下属的忠诚，用忠诚获得了企业前进的动力。

对于员工的招聘，德卢加要求很严。一天晚上，他在忙完自己的事情后，又依照常例亲自到店里检查工作。他进入一间肯德基餐厅后，发现这间餐厅的柜台十分凌乱，柜上的食品放得乱七八糟，像刚刚遭遇洗劫。这种糟糕的情形，让他无法容忍。他火冒三丈，对正在干活的一名员工大声喝斥，责令他马上将整个餐厅收拾干净，并亲自帮助员工整理起来。那名员工没有多说什么，埋头干活。整理完后，他留下一句“下不为例”，就走出了餐厅。

第二天，当德卢加查看销售记录时，却惊奇地发现，昨天他大发雷霆的那家分店，销售量出奇地高，远远超过了前段时间的销售纪录。这个时候他忽然明白，那个分店之所以杂乱，不是因为员工不好好工作，而是顾客太多员工太少。他知道，自己冤枉了那名员工，实际上那个员工很称职。怎么办？他心里很不踏实，觉得自己对不住这名尽职尽责的员工。于是，他在当天晚上，又来到这家分店，真诚地向那位员工道了歉。

出乎他的意料，那位员工对他的道歉丝毫没有放在心上，只是随口应了一句“没关系”，就工作去了。他感觉到，这位员工并没有说出自己的心里话。他想：这样可不行，员工会带着情绪做事的。为了解决这一问题，他找到这位员工，再次真诚地道了歉，并鼓励其说出自己的心里话。

终于，那位员工说出心里话了。原来，他非常生德卢加的气，认为自己辛辛苦苦工作，到头来却被老板无缘无故地批评。为了消除心中的恶气，他在德卢加离开后，悄悄地到储藏间，拿了一加仑的食用油，狠狠地倒入了排水沟中。他的用意，不言而喻。