做人力资本，而不是人力成本
众所周知，人是最有价值的资源。“人力资源部”的概念是在20世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业对企业中的人事管理部门定义为人事部，时至今日，绝大部分的企业对人事管理的部门都已把它命名为人力资源部。把人事部改成人力资源部，代表着一种观念上的改变，改变之后，人就成了一种资本。实际上，人不仅是一种资本，而且是企业中最重要的资本。
根据经济学原理，如果工厂设备的开工率只有20%，企业很可能就会破产。人是企业中最重要的资产，然而，大多数企业对员工能力的开发，却远远没有达到员工潜能的20%。因此，我们可以说，不论在哪一个国家，在哪一个地区，人力资源一直都是严重的浪费，也严重地威胁和制约着企业的生存和发展！
身为公司的一员，就是公司最重要的资产，如果不能为公司创造效益，那么我们就不能称为人力资本，而要称为人力成本了。资本的一个重要功能就是具有增值功能。如果不创造效益，不能为企业增值，我们就将只作为一种人力成本而存在。
对于公司而言，当然需要引入更多的人力资本，为自己带来更多的效益，减少更多的人力成本，减缓经营的压力。如果不能为公司创造业绩和效益，我们就会变成公司的人力成本，要成为被削减和开除的对象。
我们设身处地地为公司着想一下，如果没有业绩，企业拿什么生存？同时员工没有为公司提供结果，公司要发给你工资，要支付办公费用，你在提供结果之前一直在毫不手软地索取，如果不能提供结果来作为回报，那就类似于剥削企业了。
某酒店的酒店管理行动纲领里面写着这样几条：
我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。
没有业绩的员工是企业的成本，而非资本。创造业绩是员工的生存之本，没有业绩就是剥削企业。
企业最大的浪费是价值浪费
西汉的经学家刘向在其名著《说苑》中记载了这样一则寓言：
有一个人在自己家的灶上砌了一个很直的烟囱，靠近烟囱的地方还堆积着很多的柴草。有一位客人来拜访，感到这种设计很容易引起火灾。于是这位客人就对主人说：“你应该把烟囱改造成弯曲型的，柴草要搬远一点，不然的话，将会引起火灾。”
主人听了，并没把这位客人的劝告当成一回事。过了不久，他家果然失火，乡里邻居纷纷跑来救火，最终把火扑灭了。事后他宰牛摆酒，答谢帮忙的邻居。凡是那些被烧得焦头烂额的人都请上席坐，其他救火的人也按功劳大小排定座次，但那个劝主人把烟囱改造成弯曲状，把柴草搬离烟囱的客人却没有被请来。假如主人听从客人的劝告，就用不着破费杀牛摆酒宴的钱财，也根本不会发生这场火灾。
这则寓言对于我们现代企业和我们的工作仍有很强的警示意义。像寓言中主人这样，把柴草堆放在直烟囱的旁边，导致火灾，事后再匆忙的补救，这种现象在我们的工作中屡见不鲜，往往会有像这样把握不住工作的方向和关键，导致误工或者做大量没必要工作的现象。造成了极大的浪费。这就是我们说的价值浪费。
企业最大的浪费就是价值浪费。价值浪费就是一个人不能做公司真正需要的事。每个人都陷入价值浪费是公司最大的灾难。做正确的事永远比正确的做事更加重要。时间管理，目标管理，流程管理，其实质就是价值管理。每一个员工也要追求有价值的工作而非努力的工作。如果企业中每个人都能够实现工作价值的最大化，企业就可以实现自身的竞争力和永续经营。
“圣人畏因，凡夫畏果”。表面上能够看到的问题并不可怕，看不到的问题才可怕，因为他们是一切问题的起因。有了起因，才会出现结果。价值管理就是要通过价值观的教育，改掉产生问题的“因”，从而避免问题的发生。
我们能够看到的那些浪费，比如拖延，办公品的浪费都不是最可怕的，那些看不见的浪费才是最可怕的。例如每个人内在的价值观和职业态度，这些内在的错误的认知产生的浪费就是价值浪费。简而言之，就是每个人都不能够做企业真正需要的事情。对什么样的事情有价值缺乏正确的判断。如下图所示，一个公司的核心价值观是我们做事的导向，也是进行我们进行价值管理应围绕的中心。
工作中引入“价值管理”，就在于要时刻让自己的工作方向与公司的价值观保持一致。而企业的价值观管理的终极目标就是培养企业管理者和员工的共享价值观。
著名管理学家理查德·帕斯卡尔认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，用来指导各层次或各部门员工的日常工作。而对于员工来说，则是要保证自己的行动与企业的价值观时刻相连，这是能够作为公司创造价值的前提。
价值观能够为企业培养无法复制的核心竞争力，价值观的表现形式就是经济绩效。公司价值管理的核心就是让每一名员工的价值观和公司的价值观相符，并把它当成工作中一切事情的主要指导方向。
时刻走在公司要求的轨道上
组织是众人的集合体，每个人都必须在一定的轨道上运行。对一个员工来说，只有做公司需要你做的事情，才能将成果化为价值，否则就是白劳，甚至可能起到反作用。行走在公司要求的轨道上，表现为以下两点：
1．沿着“轨道”前进，遵守企业制度
纪律可以说就是员工愿意遵守在轨道上运行的态度，也可以说是员工对工作态度与目标的承诺。
优秀的员工也一定能清醒地认识到，在公司老板加强员工纪律性的时候，必须服从上司，没有什么条件可言。要知道，纪律比什么都重要，它是自己职业的客观需要，是每个人保持工作动力的重要因素，是最大限度发挥潜力的基本保障。对纪律性的正确认识和执行观念，将成为事业成功的重要因素之一。
员工在公司中，要有强烈的纪律意识，只有保持良好的纪律意识，该干什么就毫无保留地干什么，工作和事业才能成功发展，就如同火车只有沿着轨道才能高速前行。因此，每个员工都要把纪律这个“轨道”烙在脑海中，才能顺利开创工作的新局面。
一个优秀的公司，必定有一支有纪律的团队，它富有战斗力、团结协作精神和进取心。在这种团队中必定有纪律观念很强的员工，他们一定是积极主动、忠诚敬业的员工。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
企业制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到遵守企业制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面
上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，往往会做出一些违背公司规章制度的事情。
每个员工都希望在公司有好的发展，要做到这一点，不仅要学会在制度的约束下成长，更要学会利用制度给予的资源发展自己、提高自己的能力和增加工作业绩，得到领导和同事的认同。
2．认同企业文化，融入企业文化之中
所谓企业文化，就是企业在长期经营过程中所形成的经营理念、共同价值观、群体意识和行为规范的总和，是企业的“软竞争力”。制度是为规范企业发展和正常运行而制定的各种规章、各种约束和激励机制，是企业的“硬约束力”。每个企业都有自己的企业文化和企业制度，都要对自己的员工进行规范化管理。
企业好比是一个舞台，你如果不在舞台上表演，那么你即使有再好的演技，也难以表现出来。若是在舞台下展示你的演技，则是用错了地方，演得再好，也没人会认可你。员工要习惯在制度下工作，也要真心地认同企业文化，这是一种职业纪律，更是一种职业技巧，企业常常会通过制度安排，把资源和荣誉给予那些遵守公司规章的员工，如果你与制度格格不入，偏离了企业的轨道方向，那么你是难以得到企业可以给你的任何资源和荣誉的。
一名优秀的员工，必须了解和认同企业的文化，遵守企业的各项规章制度，在企业的指标下行动，这样才能和企业在同一条轨道上保持一致。那些不愿意遵从企业政策规范的任性员工，认为“随时可以辞职”的不稳定职员，以及冷眼旁观的自私者，都无益于企业的发展。因此，初涉职场的年轻人应着重培养自己的上进心，认识到组织制度有助于规范的重要性，认同企业文化，以便更好地适应竞争激烈的职场生活。
企业文化建设的核心和前提就是培养员工的认同感，只有得到了员工的认同，企业文化才能够真正发挥出它的效益来。员工也只有从内心认同企业的文化，才能够成为一个真正严守纪律的自律员工。
总之，企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌、崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工自觉遵守纪律的文化氛围，需要建立严格的制度和规范，这些制度和规范需要你去配合遵守，这是任何一家企业不可动摇的原则。
提升工作价值，提高时间含金量
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：
该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。
最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。
