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第6章 不懂带人,你就自己干到死(3)

6方法总比问题多,鼓励下属有效利用资源解决问题

世界上最容易做到的事,就是找借口。当狐狸吃不到葡萄时,它找出一个借口:葡萄是酸的。当一个人无法做成某件事时,他也会找个借口为自己辩护。其实,借口不过是弱者自我安慰的解药,是懦夫拖延行动的温床。真正的强者,从来不会找借口,而是找方法去解决问题。

李嘉诚小时候辍学,扛起了家庭的重担,但是一路摸爬滚打,最后成为世界华人首富;富兰克林·罗斯福患小儿麻痹症,下肢瘫痪,但他通过努力却连任4届美国总统;杨百万从摆小摊开始做生意,最后成为“蚊帐大王”;盛田昭夫以经营电器做起,经历过无数的挫折和失败,最终把“索尼”推上世界名牌的宝座……

无数成功的企业家都不喜欢找借口,因为他们坚信:方法总比问题多。他们在管理企业的时候,会鼓励下属找方法解决问题,并把不找借口的优秀习惯传给下属。

1861年,美国南北战争爆发,当时林肯还没有找到合适的联邦军队指挥官。在整个南北战争过程中,他先后启用了4名指挥官,但他们都没能100%地执行林肯的命令。最后,林肯任命格兰特为联邦军队的统帅,从这一刻开始,南北战争的局势开始向北方军有利的方向倾斜。最终,在格兰特的指挥下,北方军获得了胜利。

格兰特从西点军校毕业,通过南北战争成长为一名出色的统帅,他的升迁之路几乎是直线上升。这是因为他拥有超强的执行力,无论多么困难的任务,他都能不折不扣地执行。

后来,格兰特将军成为美国的总统。有一次,他到西点军校时,有一名学生问他:“总统先生,西点的什么精神使您勇往直前?”

“没有任何借口。”格兰特答道。

“如果您在战争中吃了败仗,您会为自己找一个借口吗?”

“我唯一的借口就是:没有任何借口。”

其实不仅是在西点军校,整个美国军队都把“不找借口”当成士兵的执行格言。不找借口的人,才会积极地找方法,这是一种积极主动的工作态度。有了这种态度,员工不仅可以把分内的工作做好,而且还能将看似不属于自己职责范围内的工作做好。在这方面,我们不妨来看这样一个故事:

联想集团有一名员工在电脑城里逛,无意间听到一位顾客和销售经理吵架。一开始,他没觉得什么,但仔细一听,他觉得不得不关心了。因为顾客与销售经理吵架的原因不是别的,而是为了一台联想电脑。

原来,客户把电脑买回去之后,觉得有些地方不满意,就来找销售商讨说法。销售商觉得那不是自己的责任,于是两方就吵了起来。

换做很多企业的员工可能都会睁一只眼闭一只眼,反正不是自己的事情。但这名员工没有置身事外,他觉得这件事与联想有关,自己作为联想的一分子,就不能不管。于是,他主动过去劝架,说自己是联想员工,询问顾客遇到了什么问题。

顾客与销售经理一听他是联想的员工,竟然都把矛头对准他,把他当成联想的代表,狠狠地批评了一顿。他非但不生气,还微笑着倾听、耐心地解释,并提出了解决方案。之后,他又和联想相关的部门打了很多电话,不断地协调,前后花了几个小时,终于把这件事圆满地解决了。

不久之后,这位顾客和销售经理共同写了一封邮件给联想集团总经理杨元庆,杨元庆看到这封信后十分感动,立即号召公司员工向这名员工学习,并将联想集团的最高奖——“联想奖”,颁发给这名普通员工。

在这个案例中,联想的普通员工表现出了优秀的特质:首先,遇到本不该自己负责的问题之后,他想到的是主动去解决,而不是找借口逃避;其次,在解决问题的过程中,遇到困难没有临阵脱逃,而是打电话给公司的相关部门,寻求帮助。

身为管理者,杨元庆的做法也值得我们学习,他收到感谢信后,立即号召公司员工向那名主动解决问题的员工学习,并将公司的最高奖颁发给他,这对那名普通员工是一种高度认可,同时也激励大家向这位榜样学习。

我们知道,每个人的能力都是有限的,在工作中,有些问题单凭一己之力难以解决,这个时候寻找帮手,集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此,管理者有必要告诉下属:“在遇到困难时,如果你思考了很久,也找不出解决问题的办法,不妨找大家商量,看别人有什么意见和建议。”这样可以避免员工一个人在困难面前死磕,有助于提高执行的效率。

7不想自己干到死,就把有潜力的人培养成“接班人”

诸葛亮屡出奇谋,帮刘备三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已。千百年来,他已经成为智慧的象征,长留于中国人的心中。然而,蜀国还是灭亡了,而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢?其实,这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

自从刘备白帝城托孤以来,诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦,但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时,我们很难看到核心团队成员参与决策,多数时候是诸葛亮一个人在决策,致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼,造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人,其实主要是让他做事,在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法,就连他的对手司马懿也觉得不行,司马懿说:“孔明食少事烦,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事务繁杂、事必躬亲,肯定活不长。果然,最后诸葛亮积劳成疾,一个人干到死。蜀国随着他的逝世,形势急转直下,很快就灭亡了。

回到企业管理中来,有不少管理者立志高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,他们和诸葛亮一样,不重视培养接班人,事必躬亲,于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。

有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。当然,也有企业管理者注重培养接班人,使企业得到了很好的传承,加速了企业的发展和壮大,使企业越来越有生命力。在这方面,联想公司就得益于柳传志重视培养接班人,并培养出了合适的接班人。

在上个世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍极具厚度。

在IBM,有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会,在明日之星答辩完成之后成绩通过了,才有资格做正式的高级专业人员或经理人。

每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上,避免了接班人选择失误。

世界上的优秀企业,都注重接班人的培养。在这一点上,通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰,关键在于通用的领导者注重接班人培养。

在《从优秀到卓越》一书中,吉姆·柯林斯这样写道:“100多年来,GE公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计,从通用公司创立至今,它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO,可以说,通用是培养领导人的摇篮。

对于很多中小企业来说,也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO,但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了我,会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”

尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况,比如,病痛、灾难等,但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样,如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家,大多数习惯了“一手抓”,他们都是企业强人。比如,宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身,创办企业30余年,却没有带出一支可以信赖的团队,这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机,不妨像柳传志那样,把有潜力的人才培养成接班人。

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