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第24章 定律23:吉格定理

只有在学习中,才能全面提升竞争力,建立市场优势,才能立于不败之地。

代表企业:通用。

成功启示:为了创建通用电气学习型组织的新体制,韦尔奇采取的步骤是精简人员、减少组织层次、提高组织效率。

吉格定理是由美国培训专家吉格?吉格勒提出的。吉格定理告诉我们的是,除了生命本身,没有任何才能不需要后天的锻炼。也就是说,才能的养成需要后天的努力。

对一个人来说,才能的养成需要后天的勤奋学习。对于一个企业来说,它的竞争力和优势同样在于不断地学习。

通用电气的高效学习型团队

1981年,通用电气公司新总裁杰克?韦尔奇上任时,通用电气公司创下连续10年的良好业绩。然而,在韦尔奇眼里,通用电气公司隐藏着潜在的危机。“在被迫改变之前,要主动改变自己”成为韦尔奇的价值观。韦尔奇意识到全球竞争及全球市场时代即将来临,他促使通用电气公司在20世纪80年代进行了巨大的企业重组。对于那些在全球市场上没能占据第一位或第二位的公司,通过出售、关闭或重组的方法进行大规模的改变。同时收购、兼并一批公司,以保持通用电气公司的稳定发展。

同时,韦尔奇在改革期间,极力倡导组织学习,鼓励员工从学习中改变固有观念,不断适应新的市场要求。通用电气公司又花巨资建立了克罗顿威尔管理发展中心,每年为通用电气公司10000名员工进行培训。通用电气公司将这个管理发展中心看做是管理创新的实验室,是公司上下级之间相互沟通,传达价值观、经营理念的良好渠道。克罗顿威尔被《财富》杂志誉为“美国企业的哈佛”。韦尔奇就是利用“克罗顿威尔式的学习过程”在通用公司掀起了一场文化革命。正如克罗顿威尔中心的负责人所说:“有时它是一个论坛,有时是个情报通信站,有时又是一个辩论的场所,或是一个布道坛。”这里所有的参与者在任何时候都能追踪公司的动向。我们最想完成的一件事,是创造并培养一支精良的队伍。这不是某个人坐在一匹马上发号施令,而是开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良的队伍才是今日通用的成功关键。

在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司始终强调统一的公司价值观:

(1)创造一个清楚、简单、具有真实性、以顾客为中心的远景目标,并且能够直接与所有的客户沟通。

(2)了解所负担的责任与任务且具有果断性;制定与达到具有挑战性的目标,随时保持正直诚实的心。

(3)建立自信心并授权给他人,采取一种宽容的行事风格;强调精诚团结,并将它作为授权的一种手段;随时随地包容人们的意见,拒绝官僚作风。

(4)培养全球观与敏感度且有充分的能力建立多元化的全球性小组。

(5)刺激变革且热衷于改革,不要害怕改变,应视变革为一种机会而不是一种威胁。

(6)拥有充沛的精力且有能力来激励与提高他人的士气,了解速度是竞争的优势且明白速度创造利益。

营造杰出的学习环境

可以这样说,杰出的企业必然会有杰出的学习环境。

有许多的杰出企业,培训制度相当完整,培训计划、预算及具体培训设备都很到位。这种企业组织内处处充满生机,人人追求改变,感受到学习型组织的氛围,企业成员若能被鼓励去学习,必然能产生更高的生产力及成就感。当然,这有赖于经营者及主管的充分支持,它是良好的学习环境必备的条件。

企业组织、主管及员工构成学习环境中的一种三角关系:

企业必须刺激主管求新求变的意志,让主管对学习环境的塑造保持正面及支持的态度。做主管的必须分析员工的学习需求,强化员工的学习意愿,在部门内营造学习环境。员工本人则因工作及成长的需要表达高度的学习意愿。并将学习的成果反映在工作绩效上,反馈给企业。员工学习成果对工作的帮助会使他对学习产生兴趣与信心,成功的学习经验能强化学习者再参与,形成另一种对学习需求的激励因素。

至于企业的学习环境如何塑造,可以参考以下几种方法。

1.提供适当的诱因及行政支援(支持的态度)

(1)提供行政支援。如编制培训计划,提供培训场所,编列培训预算,配置专职负责培训的人员。

(2)配置企业内教育训练人员及内部讲师,如遴选优秀人员加以培训使其成为内部讲师,训练各阶层主管,使他具备培训下属的能力。

(3)取得训练资源。训练资源具有吸引力,如一方面与有实力的企管顾问公司合作,另一方面归集国内外既现代又实用的课程。

2.鼓励创新及持续改善(刺激学习)

(1)对训练成果做追踪评估,将员工的知识、技能作为薪资核心以及绩效考核的评价项目。

(2)培养员工创新、冒险的精神。鼓励多做多错,丢弃少做少错的不进取主义。

(3)建立企业内品质改善系统。运用PDCA管理循环的概念,持续不断地成长,使人人都追求突破、追求新知识、追求新技能。

(4)将接受培训的时间进行统计,作为晋升的评价项目。

3.充分授权,提供员工参与管理的机会

(1)让员工参与目标的设定、执行、评估与决策。通过参与管理,凸显知识与能力的不足,产生学习需求。

(2)建立自我管理的工作意识,逐步形成自我管理的团队。

4.确定主管人员的角色——教练兼导师

(1)协助部属建立生涯规划并协助其达到规划目标。

(2)分析部属观念、态度、知识及能力的不足,并协助其成长。

(3)将部属的生涯目标、学习目标与组织的工作目标结合起来,并定期协商修订。

(4)将部属的任务指派作为学习计划的一环,在工作中学习,在学习中成长。

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