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第41章 标杆思维:向榜样学习向强者学习

对于任何企业和员工而言,都需要向别人学习,都需要“拿来主义”,借鉴别人的经验,学习别人的长处,从而改善自我绩效,实现自我超越。要学习就要用大思维来引领,我们把这种向别人学习的思维,称为“标杆思维”。

模仿,通向成功的高效捷径

标杆是指模仿的榜样,从广义上讲,标杆可以是人、模式、流程、方法或是标准。标杆管理就是向榜样学习、向强者学习、向优秀者学习,将他们的经验、优势、成功的方法进行模仿,通俗地讲,就是“拿来主义”。

走一条新路,通常要遇到更多的障碍,要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路,特别是留意别人怎样走同样的路,一定有让你受益的地方,它能让你避免重复别人已经走过的弯路;另外有一些路,很值得你跟着别人一起走,这会使你成功的几率更大。

几十年前,美国制糖公司每次把糖输出到南美时,砂糖都在海运中变得潮湿,损失很大。为了克服这个缺点,他们花费了许多时间和金钱,邀请专家从事研究,但始终找不出一个良好的方法。

该公司有个工人,他也在动脑筋,希望能够想出一个简单的防潮法。后来,他终于发现在糖包装盒的角落上戳个针孔,使它通风,就能达到防潮的目的。

由于这个方法,竟然使糖横渡大西洋而不至于潮湿了。这位工人也因此获得了丰厚的报酬。

一位员工听了这消息之后,立即激起一股模仿的冲动,希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸气,以获得专利权,于是他便东戳西戳地开始研究。

他到处做戳孔实验,最后竟然发现,在打火机的火芯盖上钻个小孔很有价值。普通打火机注一次油只能维持10天,打孔之后,却能一次注油保持50天之久。他马上向政府申请专利,然后开始大量生产这样的打火机,结果销路极佳,赚取了大量的财富。

可以说,如果没有这样一个模仿的思路,故事中的这位员工是不会产生这样的发明创造的。当然,我们并不主张大家整天都去寻找各类“小孔”,而是提倡一种模仿的理念:当你发现好的想法、经验时,你完全可以借鉴,在理解、创新之后,将其变成自己的东西。

三星电子通过对电子巨头“索尼”进行创造性的模仿,从而一步步成长壮大起来。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”,三星电子又有多少惊世之谜?2004年4月中旬,三星电子公布了其2004年第一季度营业额及总收入,第一季度销售额为125亿美元,营业利润超过34.8亿美元。三星电子仅在第一季度,就远远超过索尼2004年全年8.13亿美元的赢利预测。但据此就认定三星电子超越了索尼,仍为时尚早。从营业额看,2003年,三星电子的总收入为362.8亿美元,索尼的总收入为720.81亿美元。这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍,从而一举超过索尼——还有差距。但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比,按中国的思维方式,是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前的三星,正是索尼的模仿者,而现在,许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

不过,模仿别人已有的成功办法,也要结合自己的实际情况,不能生硬照搬,不然就成了“东施效颦”、“邯郸学步”了。模仿别人,也要模仿中有创新。正如齐白石教育学生时说过:“学我者生,似我者死。”有创新性的模仿,本身也是一种创新。

我们要做的,是吸取其精华运用于实践中,追求的是神似而非形似。同时,要想获得最终的成功,靠一味地模仿是办不到的。成功者必有自己的个性与独特之处。发展之初模仿成功者的模式是可以的,但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段,创造才是根本。根据自己的个性,设计一条成功的路线和方法,这才是高人。

以对手为标杆,向对手学习

20世纪60年代,在美国兴起了众多的零售商店,经过40多年的争斗搏杀,沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起,并创造了一个企业界的神话,它的成功秘诀在哪里?

沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架代替木制货架后,沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架,并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。

沃尔玛的另一竞争对手富兰克特特许经营店实施自助销售时,沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在地明尼苏达州去考察,回来后开设了自助销售店,当时是全美第三家。

这个故事告诉我们,敢于向对手学习、善于向对手学习也是成功的重要条件。

对手,是你死我活的敌人,还是努力赶超的目标?是去诋毁,还是去学习?这是对手存在的价值。

对手是一面镜子,可以照见自己的优势,也可以照见自己的缺陷。

对标杆学习这一管理工具的运用,国外企业特别是众多的全球知名企业,如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等,已将它上升到它们为救亡图存,或巩固领导地位的“杀手锏”。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途径,也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益,更让他们坚守标杆学习运动:

1.帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能,并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来,从而激励管理人员更好地完成绩效计划。

2.通过对标杆企业成功做法的挖掘,决定采取何种措施保持企业的持续发展,从而克服阻碍企业进步的毛病。

3.扩大、膨胀了企业市场信息的来源,使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。

4.学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。

东芝公司前任总经理土光敏夫曾经说过:“一个企业,它的技术力量无论多么雄厚,相对于世界技术的大系统来说,也仅仅是汪洋大海中的一滴水。如果一个人或一个企业故步自封……那么这个人或企业肯定会吃亏的……所以,我们必须向对手学习……”

永不满足,不断地学习对手,才能超越对手,进而超越自己。

不过,在现实中,却有一些人视竞争对手为敌,老死不相往来,甚至千方百计诋毁对方声誉,不择手段争夺销售市场,这种“竞争”的结果必然是两败俱伤,损害了双方的形象,影响了各自的发展。

向竞争对手学习,需要企业和员工具有积极诚恳的心态。因为,没有一个人是全才和完人。

向竞争对手学习,还要善于总结别人的成败得失。不要羡慕别人的成功,更不要鄙夷别人的失败,应学会分析和总结现象背后的本质,找出别人失败或者成功的原因,取其长补己短,这样才能不断丰富自己,超越自我,获得更大的成功。

思考与互动

参照以下标杆学习常见的误区,看看自己是否需要改进:

1.选择大企业,认为大企业就是好,总是瞄准海尔、联想等一些大企业。

2.选概念好的企业,比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低;而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。

3.总是选择国外知名企业,认为外国的企业在各方面都比中国企业好。

4.只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆,越可能有突破性进展。

5.照搬制度,将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。其实标杆学习不是简单的技艺学习,不是单纯的模仿,而是要进行创新,学习标杆企业的管理精髓、管理方法。

6.标杆学习是管理者的事,不用考虑员工的接受程度。标杆管理不仅要学策略,更重要的是执行,而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么。否则就会使员工不愿与新政策合作,产生抵触情绪,从而严重阻碍标杆管理者开展工作。

7.标杆学习要立竿见影。管理者们总是寄希望于通过标杆学习使企业迅速达到新的目标。实际上,标杆学习是一种持续过程,是企业的长效管理,而不是一次性工程。

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