事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面，曾遭到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能渡过重重难关，才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”
小沃森不仅留下伯肯斯托克，而且还重用他，在他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢，但是具有真才实学的人。他后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那些讨人喜欢的人，可以成为我一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了我的忙，甚至给我设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人，却精明能干，在工作上对我推心置腹，能够实实在在地帮助我，如果我把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对自己是十分有利的。”
“管”中窥“理”
一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。
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管理者在用人实践中应做到以下几点：
1根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情。
2为各种必须办的事情，物色最合适的人选。
3经过因“事”制宜、因“事”用人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位(甚至从外国)大胆引进。
4凡是本地区、本单位“多余”的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时调配到最能扬其所长的地区和单位去工作，绝不能对付使用或养而不用。
为一个人才买下一家公司——留住人才，促进企业发展
福特汽车公司闻名于全世界，该公司有许多长处，其中一点就是非常重视人才。
一次，福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都没有办法修好，只好另请高明。这个人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板非常看重他的才能并雇用了他。
福特公司把他请来，他在电机旁听了听，于是要了一架梯子，一会儿爬上去，一会儿爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写上几个字：“这儿的线圈多了16圈”。果然，把这16圈线圈一去掉，电机马上又运转正常。
亨利·福特因此对这个人非常欣赏，一定要把他聘请到福特公司来。思坦因曼思拒绝福特说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到福特公司来。”
福特马上说：“我把你供职的公司买过来，你就可以来工作了。”
最后，福特为了得到一个人才，竟不惜买下一家公司。
“管”中窥“理”
优秀的人才是企业重要的竞争力所在，因此管理者为了企业的发展，必须采取积极的措施留住人才。
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下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法，具有很好的参考价值：
1委以更多的责任。
2付给丰厚的报酬。
3时常与他们谈一谈工作，取得认同。
不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流问题。优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝，不要忘记有的时候你是无能为力的。
4努力挽留要离去的人才。
如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的老板竟因全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的员工回心转意。
5领导者要和人才交流思想。
如果说一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的：作为员工，他们应该向老板诉说自己的思想波动和要求；而老板虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使员工能够接近自己，并使员工暴露他们的思想动态。
6快速提拔。
有时候，领导者会有幸得到这样一个员工：其能力极高，以至于没有人怀疑他是否会沿着台阶一直升上去，问题只是升到什么位置以及以什么样的速度上升。领导者在提拔这样的员工时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司、机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司里的员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是不要轻视它。
7重视有前途的年轻人。
在任何一家公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才，他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是被各个公司所忽视的人才。
解决的办法是：在最初的12个月，将新的员工看成一笔投资。在这12个月里，观察、培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。其实，他们在你的公司待的时间越长，你所得到的回报就越高。
大胆提拔年轻人——年轻人是企业发展的源头活水
美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，必须在每个职位上各待够5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些60多岁的老头子。年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，也只有耐性十足地遵守年长主管所制定的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成为公司发展的绊脚石。那一年，当美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克终于意识到公司陷入了困境，他焦急万分。
在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机，从而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了须筹借数以百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人的方法就能大幅度提高生产效率。
公司大胆地裁减资深位高、傲慢自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。
他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人裁减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将这两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少重叠的组织机构。
经历了一系列的改革后，员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行不可思议的成绩。
“管”中窥“理”
大胆提拔年轻人，为企业的管理层注入新的活力，使员工的积极性大大提高。这样的企业才容易形成蓬勃发展之势。
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企业在选拔人才时，要注意以下四点：
第一，坚持在长期、全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至仅凭一时一事的印象就下结论。
第二，要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才，这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求。选拔人才的目的是为了使用，近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。
第三，要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。
第四，要坚持深入到实践中选拔人才。中层领导要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。
把别人踢出去的人“请”进公司——卓越的人才使公司扭亏为盈
亚柯卡在亨利·福特一步步的提拔下当上了福特汽车公司的总裁。福特有一个毛病，就是好计较外表，因此亚柯卡和他相处得十分谨慎。有一天，福特命令亚柯卡解雇一位高级职员。因为在他看来，这个人是一个喜欢搞同性恋的人。
天哪！这是什么想法？亚柯卡不得不把朋友请了出去，自己也在提心吊胆中过日子。虽然日子不好过，亚柯卡还是取得了好成绩。但成绩到来的时候，霉运也开始了。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，亚柯卡的发言受到了参会者一致的好评。没想到，这让福特发怒了，因为亚柯卡抢了他的风头。
他对亚柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”
福特毫不理会亚柯卡的意见，决定不再把小汽车推向市场，结果使得公司急剧亏损。事后，他对此没有做出任何的解释。当一个记者向他采访这件事时，他只回答了一句话：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”
（3）不是。 (3)
这时，福特决定把亚柯卡踢出去，他的手段一个接着一个，他还到处散播谣言说：“亚柯卡早已和黑手党搅在一块儿了”。
他是董事长，亚柯卡是他任命的总裁，也是他的得力助手，他竟如此做，实在让人搞不明白。
3年过去了，在一次董事会上，福特突然对亚柯卡说：“我想你可以离开了。”
就这样，功勋卓著的亚柯卡被福特无情地解雇。美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·亚柯卡加盟克莱斯勒”。
两条新闻同时出现，似乎预示了某种关系。其实，克莱斯勒公司已经迅速出击，早将李·亚柯卡请了过来，委以总裁重任。亚柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司已经面临倒闭的危机，两年之间，公司亏损已达17亿美元。亚柯卡想尽了各种办法应对公司一个又一个的危机。到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一个小时内就全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。
1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。亚柯卡成为美国人心目中的英雄。
“管”中窥“理”
人才对公司起着非常重要的作用。在关键时刻，如果公司依靠卓越的人才来做出决定，就能力挽狂澜，扭亏为盈。
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人才对于企业的重要作用是有目共睹的，但是有很多企业却频频发生人才流失的现象。是什么原因导致人才流失呢？下面几点会对你有一些启示作用：
1不辞而别
如果优秀人才不辞而别另谋高就，公司上下却事先无人觉察或知道，也没有人报告，实际上这是公司经营管理不善的表现。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。
