曾经有统计，美国电脑公司平均离职率为208%。把美国全部的公司算在内，离职率为16%。在微软，离队率仅为87%。但这个数字还是高于盖茨期待的水平：“本公司比较特别的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东，因此通常通过我们的认股权计划很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
纳山·米尔初见盖茨时，他观察到一种重要的特质：“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好方法或更好的技术，比尔很愿意敝开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或人你们的惟一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。而且要勇于说不。比尔尊重人说不。”
微软经常举办员工聚会，盖茨坚持聚会必须把焦点放在工作议题上。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
比尔·盖茨履行“高压式”的管理风格，很少赞美员工，通常都只是批评，他总是给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏，另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可不谓成功。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理才，他更是一位策略领导者。这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。但盖茨也绝非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式的管理体现。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的“高压”管理风格，使得微软公司不断成长壮大起来。
培养“工作狂人”
“微软公司雇用工作狂真是眼光独到。”许多业界人士都这样说。在录用人才的工作一开始，微软公司的人事部门就会严格地筛选“适合”微软的人选：狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛、忠于微软公司。
正是因为如此，有人认为，微软公司的低流动率并非代表了良好的工作条件，而是因为微软公司挑对人的机较其他同业更高。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。哪里工作最关键，哪里工作最艰难，盖茨就会出现在哪里，盖茨和员工们同甘共苦共患难，和大家一起摸打滚爬，大家几天几夜不睡觉，他也几天几夜不睡觉，而且有过之而无不及。盖茨每周工作六十至八十小时，已不是什么新鲜事情。在他的带动下，全体员工也变成了工作狂。“你在这样的公司工作，成天看到你身边的人，尤其是公司老板，都在努力工作，你自己难道还好意思慢吞吞地磨蹭？”一位来自卡耐基·梅农大学临时打工的大学生这样对人说。盖茨说过：“这些人，每天都是一边工作，一边想着‘我要赢’。故此，在周末工作，并不是稀罕的事情。可以说是微软人常有的事。”无疑，盖茨本人这种工作狂热的精神，感染了全体微软员工，尤其是那些软件程序设计师。他的工作热情本身就是一种无形的鞭策。
在《盖茨：微软公司的领袖如何给电脑业带来巨大变革并使自己成为全美最富有的人》一书中，作者曾这样描述：
“同比尔·盖茨一起工作的人，都说他是世界上最繁忙的企业主管之一。”
“盖茨工作异常热情，每周经常工作72小时，有时甚至达到90小时；不工作的时候，辄就像一个黑洞吸收光线那样，大量吸收信息。”
也许，正是由于盖茨对工作的热爱、投入和专心，才造就了微软现在的业绩。
盖茨的工作方式“日也操劳，夜也操劳”，对于好逸恶劳的实在是种挑战，特别是对于注重休闲生活的美国人而言，夜以继日地为“电脑”奋斗实在是难事，盖茨的过人之处便在于此。更为难得的是，盖茨能够让微软公司的全体员工，在公司里长时间毫无怨言地工作。
微软公司内部的确已经营造出了一种“气氛”、一种“价值观”，让大家有长时间工作的动力。微软通过给微软公司的员工施加各种压力来激发员工最大的潜力，和伙伴们共同努力，团结一致，为共同的目标而奋斗。
尊重员工，环境宽松
微软公司的管理哲学多年来一直维持不变。十多年来，微软公司从一个十几个人，七八条枪的小公司，发展壮大到今天上千人，上万亿资金的超大型企业，但公司的企业文化始终没有变：当时，盖茨他们提出的：“敬业精神、高效率、创造性、坚韧执着及人员年青化。”至今还是全公司各类人员的行为准则。公司确实一直在坚持这样的信条：选择最优秀、最肯干的人进公司，尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。公司雇用成员不拘于某种成规条件。公司毫不吝啬地花费大量经费去寻找和挖掘尽可能成为最优秀的人才。
为了给员工寻找最适合他们工作的环境盖茨决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，以适应事业迅猛发的需要。公司买了一所完整的社区公园，面积足足有二百六十英亩。公司的整个设计，与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美的大学校园。在那里总共耸立了二十二座高楼，整个建筑群组成一个X字形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和片片绿地，真是绿草如茵，花团绵簇，建筑群掩映在翠绿的树丛之中。
盖茨为了让员工工作时尽可能地舒适、高效和心情愉快，他精心布置公司的办公室环境，尽量把公司布置成家的模样。几乎所有的专职员工都有自己的办公室，兼职员工和署期实习生则公用一间不独有的办公室。不过即使这样，你也极难找到一间分给两名以上员工的办公室。员工们拥有自己的私人空间，他们可以关上门，打开音乐，调好光线，然后再工作。由于员工有了自己喜欢的工作环境，他们就可以根据各自需要开张办公了。
相对于大多数公司所拥有的小隔间，你不能发出太大的声音，或改变光线高度，你也不能以其他任何方式打扰别人，显然你并没有“拥有”自己的工作区域。
在微软，办公室是你的，想干什么就干什么，你可以把火山打放在写字台上，把沉重的金属招贴面挂在墙上，把卡通画张贴在门外，只要你愿意。在遍布小隔间的那种办公场所，人们总是尽量把自己的小格子布置得富有个性，但无论怎样，也掩盖不了事实的真相：小隔间不属于自己，他们只是在公司设计的场所里面工作而已。而在微软，办公室就是你的，而不公司的。
除了高级设计师和高级副总裁的办公室规格加倍外，其他员工的办公室规格完全相同，这样就省得有些人一被提升就耍弄小枝俩。
安排家具也一样。所有员工，无论职位如何，都从同一张目录中选择家具。微软公司的一个特点。是办公室里总安装着很多窗户，因为虽然西雅图的天气总是多云少晴，但人们还是渴望看外面的世界。对于新鲜空气和阳光，员工们都会有强烈的身心双重需要。
由此可见，微软在采用良好的工作环境来吸引人才方面可谓是下了一番功夫。
临危任命，用人不疑
就在1982年时，已在操作系统领域取得绝对领导地位的盖茨，决定推进软件领域，他想在这个领域分得一杯羹，甚至想去掌勺。但当时微软还不属于集开发、营销能力一体化的公司，在市场营销和服务方面，近乎于一无所知。
整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答：“这个改进版还在研制”、“我们一定替你转告”之类的问题，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。别的什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题的建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。
微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑软、硬方面的知识的人才，如果 找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，盖茨进军应用软件领域、分汤端锅的战略计划，就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统充当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨费尽苦心寻找合适的人选。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕件的人，引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯，最初在M&M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了盖茨。两人略讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯同意到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
当杰瑞·拉腾伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”
拉腾伯万万没有想到，在美国小有名气的微软公司，在用户服务方面竟如此糟糕。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当上帝看待，有的甚至把它看作公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚根，甚至大展宏图，几乎是不可能的。
