网络天下英才
二十世纪八十年代，微软公司创立了一些新的职能部门，微软的最上级让这些部门的创始人员自己定义自己的工作性质和范畴。这些员工平均年不超过龄30岁，尤其是程序开发员，他们多数直接来自大学毕业。
以前，微软公司在大学里进行特别的面试，被面试者一天之内要跟四位到六位面试者交谈。然后他们将与作决策的人交谈，优秀的人将被聘用。整个面试过程非常灵活机动，招聘人员是这个过程中的关键因素。好的招聘人员对于某些人的能力和品格存着不可思议的洞察力。他们深知，什么样的人更可能成为微软的一名铖秀雇员。而任何只靠人事部门来招收人员的公司，其结果是注定要失败的。
微软总部的面试式作全部由产品组织职能部门的人承担。测试员承担招收测试员的全部面试工作，开发员承担招收开发员的全部面试以此类推。面试交谈的目的在于大致地判定一个人的智力水平，而不仅仅看应试者知道多少专业知识，或者有没有具备市场营销方面的专长。微软面试时的一般性问题包括：估计密西西比河河水流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常并不重要，重要的是他们分析问题的方法。
因为程序开发员在公司的作用很重要，他们编定的代码就是微软的产品。所以招收开发员的程序非常严格。据麦克·梅普尔斯称，微软开发员们几乎花费了他们15%的时间来招收新开发员。一般来讲，一位普通应聘者在学校面试时会遇到一个开发员，在微软公司会有三个开发员对你进行面试，接着午餐时又会遇到另外一两个开发员。所以至少有四个到五个开发员面试一位最终候先人。在微软，开发员们相信，在面试中表现良好的人，在许多人急需产品时的最后期限里，更可能编写出过硬的代码，他拉所需要的人员不能局限于为编程而编程，而是在追求个人挑战的同时乐于将产品投入市场——既为公司又为自己赢利。
你很难确定具备什么样的素质会成为一名微软的优秀测试员。要确定这种素质比凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅要学习新软件并抓住主旨，而且要具备检查它的能力，所以微软需要寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用它，他们调试它，把它推向极限，对于特性应怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……
微软这种招聘人才的方式，令大多数的人无望而归。在大学里招收开发员时，微软通常挑选其中的10%至15%的人去总部进行复试，而最后仅雇用复试人中的10%至15%。总体上说，微软仅雇用参加面试人员的2%至3%。微软就是用这种严格的招聘方式使微软聚集了大批的贤才，为微软的发展做贡献。微软研究部副总裁瑞克·罗歇德在评价筛选过程时说：“面试过程相当严格，我不敢保证筛选出了所有优秀人才，但被筛选出来的肯定者是优秀人才，他们具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”
一旦被雇用，新雇员将面临一系列的挑战和考验。这些考验很有可能是来自每年一度的迎新会上盖茨本人的考查。从严格筛选中脱颖而出的那些人，必定是才华横溢、雄心勃勃，工且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动的人，他们在行动上像盖茨，在工作狂方面无与伦比，可以接连三四天一直工作。微软员工颇似日本人，即使休假也是短假。戴夫·穆尔描述了微软典型的一天，他说：“在微软，情形是这样的：早上醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，且又累得半死，行了，然后开车回家睡觉。”
盖茨的“3P”用人观
用人得当，择人任事，人尽其才，是盖茨的“3P”用人观。
1981年微软已控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成为开发软件和具有很强营销能力的公司。他找算既从事产品生产，又从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，软件程序与市场营销相比，又盖茨感到头痛，在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。没有营销方面的人才，微软要想进入市场，谈何容易。
盖茨了解了问题所在，就四处打听，八方网罗。经过一番努力，终于挖来了罗兰德·汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产晶才会更容易被接受。”“当你用这个晶牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂的市场的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一晶牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。
随着市场的日益扩大，特别是海外市场的开发，微软公司的经营范围也日益增大。这时公司第一任副总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。因为年近半百的汤恩采用的正规企业古典规范方式进行企业管理与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨也不过二十多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫又充满创造精神的气氛。而汤恩的那种古板的管理方式无疑不受欢迎。为此，他也主动提出辞去总裁的职务。
盖茨费尽周折，终于找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当要他到微软公司担任总裁的职务。谢利和盖茨早就老交情了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但知道盖茨的可爱之处并很信任自己，所似爽快地地应了盖茨。
谢利刚一上任，但对微软公司的人事进行大刀阔斧的调整。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，并削减了20%的日常费用。微软在谢利的管理下，开始高速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在一九八四年底交货。可是直到一九八四年八月，“视窗”软件没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。正在这种进退两难的情况下，谢利经过了仔细调查，发现了其中的根源，除去技术上的难度以外，开发视窗的组织和管理十分混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了视窗的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究视窗的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，视窗开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。
1985年末，微软向市场推出“视窗”10版，随后是“视窗”30版，把比尔·盖茨要啃一口“苹果”尝尝到底是酸还是甜的誓言变成了现实，汉森和谢利在微软向正规化公司发展的道路上，为微软公司作出了功不可没的成就。
比尔·盖茨“择人任事、用人得当、人尽其才”的“3P”用人观，使微软公司很快步入轨道。
只以业绩论英雄
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加人城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们在微软，努力工作，并因此而心情舒畅；更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
职员的晋升只关注业绩的微软公司，只要工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，即增加了晋升可能，又维持住了他们现有的工作岗位。
微软公司就是以这样的生活方式来评价员工，以成败论英雄，由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价中占一定的比例，当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一的，人们最关注业绩。一旦没人注重失误的原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查他们，只关注业绩就行了。
微软公司这种只凭靠业绩来评价员工的方法，对员工有很强的负面影响。有人遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。这些“常识”都极其错误，虽然独立地着，它们是正确的。由于不存在讨论失误原因的机制，有关人员遭到了不公平的待遇，名誉受损并离开愿来的工作岗位。
换句话说，失败是出现负面评价的缘由。它只会偶尔发生在每名员工身上，不会产生任何长期影响，除非有人一个劲儿地失败、失败、失败。
广义的失败是出于市场原因的项目失败。最早的Windows多媒体项目组由许多优秀员工组成，他们创造了优秀的产品，但市场尚未准备充分，于是失败在所难免。结果项目组成员被加上失败标签。
微软系统通常总是对大家一视同仁。进一步地说，由于项目失误后有关员工将被解职，人们就会观察各岗的工作，并判断自己所在项目成功的可能性有多大。最关键的是，虽然有时系统对个体不太公平，但它对公司发展却异常有效，它使每个人都关注于业绩，而不是失误理由。当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注成功的方面，都会针对公司需要全出反应，并根据公司好恶决定何者最重要。
在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
