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第30章 企业竞争—竞争压力下的商业交锋(3)

范围经济与规模经济是两个不同的概念,二者之间并无直接的关系:一个生产多种产品的企业,其生产过程可能不存在规模经济,却可能存在范围经济;一个工厂用较大规模只生产某一种产品可能会产生规模经济,但是却不可能存在范围经济。范围经济强调生产不同种类产品(包括品种与规格)获得的经济性,规模经济强调的是通过产量规模带来的经济性。

【经济学茶座】

范围经济一般会成为企业采取多样化经营战略的理论依据,在生活中比较常见。以下面的火力发电厂为例。

一个火力发电厂在其附近建了一个砖厂,而生产砖的原材料就是发电厂在发电过程中产生的煤渣。煤渣对于发电厂来说完全是废物,原来发电厂还要花专门的资金进行清理,而现在砖厂不仅可以帮助清理煤渣,还可以把它们转变为有用的产品,拿到市场上出售。这样发电厂不仅节省了清理煤渣的费用,还通过砖的销售获得了额外的收入。总收入的增加使它相对于同行具有成本优势,所以即使电的销售价格低于竞争对手,它仍能得到高于对手的利润。

范围经济并非一定要在一个企业的范围内存在,在企业与企业间同样可以形成范围经济。在上面的例子中,如果砖厂不是发电厂所建,而是由另一个企业所建,那么就形成了企业间的范围经济。在这样的情况下,发电厂可能把煤渣以很低的价格卖给砖厂,那样它仍然可以节省清理费用和获得销售煤渣的收入。从砖厂角度来看,因为它的原材料是别的厂商的废料,所以肯定成本极低。那么相对于其他砖厂,它就享受到了节约成本的好处,而成本的降低就可以使它以更低的价格出售从而获得竞争优势。

价格战——降价对谁最有利

【经济学故事】

2001年在哈尔滨中央大街上演了一幕药品价格大战。2000年12月,位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业,就扔出了一枚“炸弹”――总体价位低于同行40%~50%。与其相邻的两家老药店――“同泰”和“人民”立即应战。

在“宝丰”出现以前,哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下,两个公司旗下的零售连锁店――“同泰”和“人民”,分别拥有40多家零售网点。“宝丰”开业的第二天,“同泰”和“人民”分别打出大幅广告,宣布所售药品全线降价,让利于民。2001年5月,医药公司又在“宝丰”对面开了一家面积在2000~3000平方米的康泰药品超市,与“宝丰”竞争。

据统计部门资料显示:仅2001年1月~9月,哈尔滨市西药价格累计比上一年同期下降8.3%,其中,在“人民”药店,一盒双黄连口服液原价18元,现价7.2元;一盒急支糖浆,原价7.4元,现价4.2元;在“同泰”中央大药房,一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价16元,现价11.5元;在“宝丰”,一盒7.8元的逍遥丸卖4.8元。

另外,在哈尔滨的各个药店,一楼的各个药品展示台前人来人往,二楼付款处还要排队,据说在周末和每天的高峰时间,人比平时还要多一倍。

【经济学课堂】

价格战指的是商家之间以降低产品价格为竞争手段进行的销售活动。在我们周围,更多的是商家之间你死我活的价格战,而且消费者也乐得坐享其成。之所以会形成这种现象,是因为现在的市场是买方市场,是偏向消费者的。

当今社会,市场经济发达、生产规模扩大,市面上逐渐出现了产品过剩的局面,也就是商品丰富,货源充沛。对消费者来说,在挑选产品时就有了更多的机会;对于经营者来说,他们必须在产品的服务、价格等方面展开激烈竞争。很快,市面上各式各样的无声“战争”爆发了,其中尤以价格战最为残酷,最为直接有效,最能彻底摧毁对手。于是,打价格战成为很多品牌产品占据市场的最佳选择。

由此说明,在激烈的竞争环境下,立足于企业的现实,即使在多种多样的营销策略面前,价格的作用仍不可忽视。价格竞争的环境还没有消失,价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。甚至有人说:“很难想象,如果没有价格的竞争手段,企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。”

不过等一个或者几个商家合力占领了市场,“价格战争”的烽火不再燃烧时,消费者会面临什么呢?多年的实践研究表明,消费者将迎来一个或几个独裁者的时代。

那么,没有价格战,商品价格高了不好;有了价格战,一路打下去,形成了垄断也不好。这一问题该怎么解决呢?正是看到了这一点,各国才颁布了《反垄断法》,让市场上的竞争者仍大量存在,甚至扶植部分中小企业,以让价格战没有结束地打下去,让消费者真正受益。

【经济学茶座】

在近几年的价格战中,无论哪个行业,挑起价格战的企业都得到了不小的好处,有的市场份额大幅度上升,确立或稳固了行业老大的地位;有的知名度迅速提高,赢得了消费者的青睐,这正是降价策略的魅力所在。

技术的、服务的、品牌的竞争是企业制胜的法宝,但这只能满足消费者对产品价值的追求,无法满足消费者追求实惠的心理。以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度,却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业,许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势,但他们还是不得不加入降价竞争的行列,为市场占有率而战。

看来,降价竞争对有的企业是战略决策的需要,对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动降低策略,抢夺市场是企业生存的关键。利润一时没了,来日还可以挣回;若市场没了,则等于丢了江山,这才是性命攸关的大事。

有人认为,降价降低了厂家的利润空间,使厂家再投入时能力不足,从而影响了产品质量,是对消费者、对企业不负责任的表现。诚然,一分钱,一分货,价格同质量在消费者心中存在一定的依存关系。在价格战中,一些不堪重负的企业也可能以低质量作代价,但如果因价格战中有质量下降的现象出现而否定价格战,那么显然有失偏颇。我们看到,在彩电、汽车、电脑、影碟机等行业,价格在一年一年地往下调,而产品质量却一年一年地提高,而且哪个行业价格竞争激烈,哪个行业产品质量就提升迅速。这种现象的出现与价格战的具体形式和特定竞争环境是分不开的。

在各行业的价格战中,挑战者几乎都是本行业中的领先企业,它们拥有良好的产品形象和企业形象,它们的降价借助的是有声望的产品和企业声誉,因此很难让消费者形成低质量心理,而且,若以低质量为代价,显然与其企业战略是背道而驰的。技术推动型的价格竞争是伴随产品的升级换代而产生的,旧款产品降价的同时,必然有功能更全、质量更高的新产品上市。在价格战中,一些规模不大、经营不善、资金缺乏、无竞争实力的企业为了暂时还击,会以降低产品质量为代价。但在市场竞争中,质量的降低无疑意味着自取灭亡,这又正是价格战所要达到的目标之一。

蓝海战略——红海外的阳关路

【经济学故事】

古时宋国有一族人擅长制造一种药,这种药冬天擦在皮肤上,可使皮肤不干裂,不生冻疮。靠着这个秘方,这一族人的日子倒也过得充足殷实。

后来有个商人知道了此事,就出重金买下了这个秘方。当时吴越两国是世仇,不断交兵打仗。这个商人便将秘方献给了吴王,并说明在军事上的用途。

吴王得此秘方大喜,便在冬天发动水战。吴军士兵涂了药粉,不生冻疮,战斗力极强,而越国士兵仓促应战,加上大部分都患了冻疮,苦不堪言,大败而归。

后来,吴王重赏了献秘方的商人,从此这个商人大富大贵。

这个寓言故事的启示在于,必须从另外的角度看待原有的市场,积极运用创新思维,才能开创自己的蓝海领地。

【经济学课堂】

所谓蓝海领地,就是企业突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而主要放在全力为买方与企业自身创造价值上,并由此开创新的市场空间,开创属于自己的一片蓝海。

经济学认为,现存的市场由两个部分组成:即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,也就是我们已知的市场空间;蓝海则代表现在还不存在的产业,就是未知的市场空间。

红海是竞争极端激烈的市场,但蓝海也不是一个没有竞争的领域,而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,在这里,企业凭借其创新能力获得了更快的成长和更高的利润。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的红海,拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求和突破竞争。

有些商家觉得,自己没涉及过的领域就是蓝海;自己的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海;自己用的营销策略过去没用过就是蓝海,这些都是不正确的。一位营销人士给一个功能性食品做了一个营销方案,要把这个产品开发成功能饮料,原因是保健品的竞争太激烈,他的这一营销方案是基于蓝海的思想。新途径开辟了,但意料之外的是,保健品的红海是避开了,但是产品又进入了与快速消费品竞争的市场,这就反映出了一个问题:如果蓝海与红海只是相对于自身的话,那么根本就没有突破传统,你的蓝海可能早已是别人的红海,实际上无非是从一个红海跳到另一个红海,从一场战争进入到另一场战争。

【经济学茶座】

实际上,创造蓝海战略并非那么轻而易举。要创造一种趋势很难,要打造一个行业也很难,这在化妆品和保健品领域就能够看到。20年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的,即使是现在,中国很多边远地区的人还不清楚洗面奶是什么东西,更不要说花钱去买所谓的化妆品了。

消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程,对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间。企业不可能一下子就找到产品或项目的核心竞争力,而要经历时间的考验和失败经验的积累。全球咖啡连锁店星巴克就是一个绝佳的例子。

咖啡零售领域竞争非常激烈,雀巢、麦氏等企业都把注意力放在生产成本、质量、分销渠道上,即都在红海竞争。然而,星巴克开创了全新的盈利方式,将这些竞争对手远远甩在了背后。星巴克不仅出售咖啡,还提供独特的环境、良好的氛围,这就是价值创新。

在星巴克诞生前,想喝咖啡只有两个选择,一个是去宾馆、酒店,并不是那里的咖啡好,而是酒店环境还不错;另一个选择就是去传统的咖啡店——暗淡的灯光、嘈杂的环境,还有吞云吐雾的吸烟者。于是,星巴克的创始人想,为什么不在一个优雅的环境里出售美味的咖啡呢?时至今日,星巴克已经成为了咖啡连锁店的大王。

蓝海的开创者,从来就不以竞争者为标杆,而是采取与众多竞争者完全不同的战略逻辑,这就是价值创新。在红海中,星巴克通过创造环境、营造氛围,为顾客创造出新的价值,将咖啡和环境打包出售,找到了蓝海。从星巴克的发展来看,他们不仅保持了绝对优势地位,而且开创了一个价值不菲的品牌。

对于企业而言,蓝海战略为其提供了崭新的理念,只不过在运用蓝海战略时,还是需要多谨慎一点。

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