决策在企业管理中的重要性是不言而喻的。管理者在决策时必须要有依据，要对市场和顾客做充分了解，要比竞争对手更加知晓顾客的期望，这样才能创造出比竞争对手更受欢迎的产品和服务，以保持自己的领先地位。
1.决策能力是管理者的第一素质
管理学家西蒙说过：“管理就是决策。”约瑟夫·克霍尔也说过：“采取决策的功能是一个最重要的管理阶段。”可见决策对管理来讲是非常重要的。中国人对决策重要性的理解也不逊于西方，早在先秦时期，我国就出现“决策”一词，《韩非子·孤愤》中就有“智者决策于愚人”的说法；然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出自于美国。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。
以上三点都不能完全的说明决策的概念，如果仅从以上三种概念中的任一种单独出发是不能成就成功的决策的，首先，如果所有的决策都按提出问题、确立目标、设计和选择方案这样按部就班来的话很可能在时间上处于劣势，因为有的决策很可能就是一个小小的条件反射就可以处理的问题，决策这个过程是可以简化的。其次决策不仅仅是决策者的拍板定案，因为决策是个复杂的过程，如果没有前期的仔细考虑和分析，决策者所作出的选择就没有基础，即使作出决策，也只能是主观武断。
所以，从某种意义上说，大到国家的大政方针，小到个人的饮食起居，无一不包括对行动方案的选择，也无一不需要进行决策。而像该不该吃饭、午饭该吃什么这类的决策完全不会涉及风险的问题。所以要想做出正确的决策就要结合三种概念综合考虑，将其整合融为一体。到此，我们可以简单总结：决策是指为实现一定目标对未来行动方案进行选择的一个完整过程。决策是管理的核心，他的正确与否关系着组织的兴衰存亡。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施而展开的。下面我们将结合案例说明正确决策的重要性。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
“名牌发展”战略阶段，这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔1984年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第一枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。“先难后易”的战略，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。
1999年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂。该项目已于2000年建成投产。
2001年6月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。
目前，海尔在海外已经设立18个贸易公司。此外，海尔在海外还设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。
从海尔的成功案例我们可以看出海尔在决策过程中首先从自身出发分析市场形势，确定了自己的目标与发展方向，设计了“三步走”的国际化战略，选择了高计数、高标准、高切入点企业发展战略。这一系列正确决策都取决于张瑞敏对当时形势的出色判断。
海尔的这种崭新的生产营销策略是当时其他老总所没有看到的。海尔一路辉煌走到今天建立了国际知名的“海尔帝国”可以说是由张瑞敏具有前瞻性的决策和海尔人孜孜不倦的努力共同成就的。
2.决策，一步走错，全盘皆输
决策能力是考察管理者是否合格的重要标准之一。可以这样说，决策关乎着企业的兴衰与存亡、成败与发展。所以，一个团队行动之前一定要做出相应的决定，也就是通常我们所说的“拍板”。商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此其所领导的企业在商战中也各有沉浮。决策不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。一个好的决策让人产生敬佩，一个坏的决策却显得愚蠢可怕。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰逢经济危机，市场疲软，销售围难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大涨，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于获得成功。
有的企业因为正确的决策一夜成名，有的却因为错误决策导致失败。与松下电器取得成功相反的是美国的西方联合电报公司的惨痛教训。
1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
管理的核心是决策，决策失误是最大的失误。如何正确认识、把握和利用决策方法有效地提高决策的科学性，是关系到组织未来生存与发展的天键问题。有统计表明：企业倒闭的原因70%以上是错误决策。决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？其实，没有一个老板会承认自己草率决策！主要原因就在于没找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。我国自古就有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的说法。它既指出了决策对“成败”的至关重要性，又意味着做决策就免不了每时每刻都要在“正确”与“错误”之间作出选择。那么，如何才能正确决策呢？这里，笔者并没有标准的答案，以下几点只是算建议，管理者应该结合企业实际，灵活的加以运用。
第一，要有一个既定的经营管理目标，没有目标就无从决策。
第二，决策时必须有两种以上的方案供选择，一个方案无从选择，没有选择便无从优化。
第三，决策的目的是要在确定的条件下寻找优化目标和最优化地达到目标的途径，决策是为了追求优化。
第四，决策是为了付诸实施的，并应准备在实施中依据条件的新变化进行修正，不准备实施的决策也是没有意义的。
第五，要有决断的能力。如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策来。
第六，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。
管理学家西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。
3.统筹全局，做好市场预测
汉代思想家桓谭的《新论》中有这样一则记载：有位客人到某人家里做客，看见主人家灶上的烟囱是直的，灶旁边堆放了很多木柴。就告诉主人说，烟囱应该改成弯的，木柴必须移走才好，否则，将来可能会引起火灾，主人听了，只是笑了笑，根本没当回事。
不久，主人家果然失火，邻居赶紧跑来救火，大火终于被扑灭了，于是，主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但却并没有邀请当初向他提建议把烟囱改弯的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有这么大的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没被感恩，而救火的人却成了座上宾，这才是件奇怪的事啊！”主人顿时醒悟，赶紧去把当初给他建议的那个人请来吃酒。
这是一个很典型的主动性预测。预测作为人们预知未来的基础，其主要功能就是正确掌握对战略有重大影响作用的未来不确定因素。为战略决策提供有关信息、数据，以及可行方案。在激烈的市场竞争中，把握市场，掌握竞争主动权是每一位管理者最关心的事，也是企业最容易犯错的地方，方向对了，企业就能不断发展，进入良性循环；方向错了，或者判断失误，企业在过去几年甚至几十年积累的资产，品牌就会“毁于一旦”。所以说，在激烈的市场竞争中，对于一个完成了资本原始积累的新兴企业来说，不犯重大错误比开发出一个新市场，新产品更重要。
市场预测是企业决策的基础和依据，要想把市场预测做好，就必须对相应的目标市场，重点用户和竞争对手有深入的了解，因为市场预测的绝对值准确与否并不重要，重要的是与竞争对手相比较，谁做的预测更接近未来的市场状况，谁就能把握主动权，这既是一个相对的概念，也是一个互动的概念。
如何进行市场预测呢？应当说方法多种多样。据统计，有关专家提出的市场预测方法已达150多种，这些方法均有其独特的作用、特色与适用范围，也均有其不足与局限。实践证明，预测的准确性、科学性与可信性，在很大程度上取决于预测方法的选择是否恰当。人们在市场预测的实际操作过程中发现，在相同的条件下，不同的预测方法将会产生不同的预测结果。因此，预测方法的选择是市场预测过程中极其重要的一个环节。
从产品的角度看，同一种产品处于生命周期的不同阶段，市场特性和决策重点不同，市场预测也应选用不同的方法。在产品研制阶段，一般采用直观预测法；在产品试销阶段，一般采用实验市场法和典型调查预测法；在产品畅销期，需求量迅速上升时，可采用线性或非线性回归法，如果产品受季节变动影响，还要考虑采用季节变动预测；在产品成熟阶段，需求量一般处于稳定状态，可采用简单平均法、加权平均法或指数平滑法；产品衰退阶段则应根据具体情况，采用相应的预测方法。
现代管理学中，通常采用的方法是基于市场细分的量化式分析。所以市场细分是第一步，只有选出了目标市场之后，才可以针对每一个“子市场”进行量化分析，也就是说把各种相关信息和原始材料用数字表达出来，对那些难以量化的主观信息、模糊信息也必须通过统计的办法进行量化。因为不可量化的信息是无法衡量的，而无法衡量的信息通常是没有意义的，是与目标管理的原则相违背的。市场预测的方向和原则确定了之后，就开始进行市场调查，这里我们不去讨论市场调查的方法和工具，而侧重于其原则和战略。
通常说来，好的市场调查一定是先确定调查的结果和格式，也就是说，要明确调查报告的数据结构及图表类型等，先作出一个没有结果和数据的空报告，然后才开始动手搜集数据，分析数据。否则，调查的很多数据会利用不上，盲目性很大。同时千万不要忽略该行业的历史数据与企业自己的内部数据，有时候其价值并不亚于外部数据。当然，企业必须建立一个数据收集系统，数据库和检索系统才能充分发挥其效益。
