这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
要用人所长
如果一个管理者已经明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”
德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使企业取得绩效，后者却只会使企业弱化。
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是企业的唯一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，企业总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
倾听大家的意见
一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：你当地区营销中层管理者——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
对授权人选进行综合评估
制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是企业人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有下属表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个下属的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。
既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重。有两个方面需要格外注意：
制定的表格应尽可能全面反映个人素质
为此，可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。
（1）身体素质表格。
身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能发挥以及对疲劳的抵抗能力。精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两方面。特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此，管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。
（2）文化素质表格。
文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。
文化素质可以从以下三个方面考察：
①学校教育程度，即学历；
②自我学习能力；
③社会化的融合程度。
（3）道德品质表格。
很长一段时间里，我国的人事制度中品德都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。
道德品质主要有以下几个方面：
①政治品质——对国家、法律及政府的认识和态度。
②个人道德——个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等。
③社会公德——个人在社会公共生活中的态度。
（4）智能素质表格。
智能素质是一个人在面对工作和生活中的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：
①知识测评。学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生经历的考察。
②智力测评。智力其实就是思维方式。智力测评应注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。
③技能测评。即实际工作能力的测评。主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。
（5）其他个性因素。
还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等等。管理者在制定人才选拔标准表格时，对这些因素也不能忽视。
制定人才评定表格应使之具有可操作性
要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。比如，在知识问答中答得最好的相当于15年教育，其次14年、13年……再例如，在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱五个等级。
制定表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点一目了然。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑将大大方便人才的选拔和培训。
工作要交出去，权力要授出去
身为企业的中层管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一个人当几个人用时，或者常常觉得需要下属的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后什么事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：交办工作，懂得授权。
根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道中层管理者所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。中层管理者授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。中层管理者必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。
在实际工作中，为什么许多中层管理者无法成功授权，主要是因为：中层管理者没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情；上下级缺乏沟通，下属不清楚自己究竟要做什么，要做到什么程度；还有的中层管理者害怕失败或被取代，这些都是造成中层管理者揽下过多责任和工作的原因。
因此，中层管理者要想把工作交出去，把权力授出去，就要考虑好下面三方面的内容：
慎重挑选授权对象
工作要交出去，权力要授出去，但下属那么多，究竟应该将权力授予哪个下属呢？这常常是令中层管理者头痛的事情。授权对象选错了，不仅工作任务无法正常完成，而且会导致企业损失，所以中层管理者也不得不慎重对之。
授权时中层管理者首要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这一点毋庸置疑，也就不用多说了。其实，在授权中，中层管理者考虑下属思想品德和工作能力之后，最不能忽视的一个问题应是授权对象愿意不愿意接受所授予的权力。很多中层管理者想当然地认为任何人都希望拥有权力。不可能会有下属不愿接受所授予的权力。事实上，这是错误的认识。人们能否接受所授予的权力关键要看是哪方面的权力。正因为如此，所以并不是每个下属都会欣然接受中层管理者授予自己的权力。因此，中层管理者授权中应不要勉强下属接受其不愿接受的权力，而应将权力授予那些愿意接受权力的下属。
当然，对待愿意接受权力的下属，中层管理者应当有所警惕，以免让那些善于投机钻营的人骗取权力以实现其不可告人之目的，也就是说，中层管理者要善于观察和鉴别下属，做到慧眼识珠。
正确评估授权风险
工作细分了，对象确定了，中层管理者还得明确授权的内容，也就是明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。至于要保留多少权力，中层管理者应根据不同任务的性质、不同环境和形势及不同的下属而决定。
针对选取后将要授权让下属做的工作，中层管理者应弄清楚其特点，这样，他才对怎样更有把握地让下属将工作做好有个较清晰的思路。
当然，明确授权内容时应对授权的风险进行评估。中层管理者应清楚，授权在将部分责任及权力交托给下属的同时，他自己也得承担责任。也就是说，如果下属接受权力后在工作中发现过失，中层管理者也脱不了干系。因此，中层管理者在委托自己认为适当的任务之前，需估计一下自己将要为此承担多少风险。
具体而言，中层管理者应对以下几点进行评估：
（1）风险有多大？也就是说，如果工作出了乱子，后果会如何？出乱子的机会又有多少？
（2）责任有多重？也就是说，应将多少属于自己的责任分派出去？
（3）权力有多大？也就是说，应该放弃多少统领权与监控权？
评估授权的风险有时候会被中层管理者们忽略，或者被他们认为很简单。事实上，授权风险的评估远非想象中那么简单，比如说，授权他人负责编制财政预算，但却无权动用款项。可见，虽然中层管理者所选的授权的任务比较明确，但却过不了风险评估这一关。因此，中层管理者一定要认清和任务相关的一切问责问题，这样才能有效降低危及自身职位的无谓风险。
适时进行授权发布
授权发布的重要性常被中层管理者们所忽视，他们经常并未仔细考虑过该以怎样正式的形式将权力授予下属，在他们看来，关键的事情是让受权的部属去做这项工作，其余的都并不重要。事实上，无论是出于粗心，还是出于事情紧急，或者是出于认识上的误区，他们从授权发布时候起，就为后面下属完成任务埋下了许多麻烦。
我们来看这样一位自认为自己很开明的中层管理者是怎样发布授权的：每次他向下属交派一项任务时，他总是说：“这项工作就全拜托你了，你可以全权负责，月底前将结果告诉我一声就行了。”乍一看，这位中层管理者显然非常信任他的下属，并给了下属极大的自主权，使其不受约束。按照其自己的意愿放开手脚地去做。但实际上，他的这种授权法会让部属感到：无论我怎么处理，中层管理者都不管，都无所谓，看来这份差事并不怎么重要嘛。很显然，下属有这样想法后，通常都不能使工作达到最好的效果，中层管理者的期望也就会落空。
客观地说，这种令人啼笑皆非的结局，不能简单地归结为上下级之间的误解，问题的关键在于这位中层管理者授权时并未意识到，授权的具体内容固然重要，但发布授权时的态度、语言等对受权者来说也极为重要，同样不可小视。
那么，怎样才能做好授权发布呢？
（1）中层管理者授权时，不能仅仅站在自身的立场上去看待问题、思考问题，而应该善于站在下属的位置上，从下属的心理角度去思考授权可能会带给下属哪些好处，去思考授权对下属的意义有多大，这样，才不至于在两者之间出现巨大的反差。
（2）中层管理者需要将该说明的问题都要向下属说清楚。
这通常包括三个要点：
①希望他们做什么？
比如，中层管理者会对下属说“我希望你代我安排下一个展销会。”
②为何要这样做？
比如，中层管理者会说：我发现在会上主动接触顾客对介绍我们的新产品很有效。”
③这样做怎样与整体配合？
比如，中层管理者说：展销会是我们推销策略中的主要环节，相当重要，它可以令我们根据不同顾客表达的具体意见，跟进并照顾他们的兴趣。”
阐明了这三个要点之后，中层管理者接下来就应向下属交办工作任务了，并在交办工作过程中进行充分的沟通与协调，以致于让工作得以顺利进行。
通过多种途径考察和识别下属
善于考察和识别下属是中层管理者选择授权对象的一项基本功。中层管理者如果不掌握考察人的本领，就无从辨别孰优孰劣，也无法对下属进行提拔授权和任用。
中层管理者应该炼就一双善于识才的慧眼，在众多的下属人员中辨明真伪。观察他人平常的言语及行为，通过这些信息，可以发现一些规律，自然可以理出对方若干思维模式及行为规律，这种模式和风格就是他的平常状态。只要根据对方在待人处世时表现出来的蛛丝马迹，再换个角度仔细分析，就能看清这个人的本质。当一个人的态度和能力都相当好的时候，这才是你真正要找的授权对象。
李鸿章是曾国藩的学生，后来也成了清政府的重臣。一次，李鸿章带了三个人去拜见曾国藩，请曾国藩为他们分派职务。不巧曾国藩出去散步了，李鸿章示意那三个人在厅外等候。不久，曾国藩散步回来。李鸿章说明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩说：“不必了，面向厅前，站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分配做一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”
