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第3章 轻松管理,把工作交办下去(2)

中层管理者也需要职业化。中国企业的发展,是经济繁荣昌盛的表现,但是比起我们敬畏的世界级航母企业来说,我们还是一只小船,没有哪位企业家不想把企业做大。企业向世界进军要明白中层管理者是企业强大基因的核心。要为企业注入强大的基因,就要先为中层管理者注入强大的基因。只有中层管理者不断的成长,企业才会不断的成长;只有中层管理者成为职业管理者,形成中层管理者市场,他们才会真正成为企业的中坚力量。

适当授权,给下属自由发挥的空间

给予人才自由发挥的空间,鼓励下属用自己喜欢的方式实现预期目标。法乎其上,取乎其中。如果志存高远,渴望触及天空的星辰,那么,你至少能够达到距离地球最近的月亮。试问一下,你手下的员工能充分发挥自己的才能,达到你所期望的目标的有多少呢?能够超越自我,实现了连自己都意想不到的梦想的又有多少呢?为了鼓励员工发挥自己的才能与智慧,管理者首先要明确员工的特定才能是什么,在此基础上,给予员工发挥这一特定才能的机会。积极地支持员工实现目标,并由衷地祝贺员工的成功。如果管理者积极地支持员工,及时地认可员工,员工就会取得让管理者喜出望外的好成绩。

怎样才能给人才以机会,取得一个好的发展平台呢?

把合适的人放在合适的位置

韦尔奇曾说:让合适的人做合适的事,这比开发一项新战略更重要。”

能够做到知人善任,让合适的人做合适的事,实现人与事的最佳配置,才有可能让一个人干得最好,把自己的作用和能力全部发挥和贡献出来,从而创造出最佳的业绩。

大家一定听说过《西邻五子》的故事,说的是西邻有五个儿子,五人中除了一个朴实、一个聪明外,其余三个,一个是盲人、一个腿有残疾、一个是驼背。由于西邻善于用人,他叫朴实的种田,聪明的经商,盲者算卦,腿有残疾的搓麻,驼背纺线,由于把合适的人放在了合适的位置上,五人均衣食无忧。

工作像一个舞台,管理者就是导演,优秀的导演总是根据每个角色的定位,选择最适合的演员出演,管理者一定要记住唐朝吴兢所说的一句话:“因其材以取之,审其能以任之,用其所长,掩其所短。”

人无完人,金无足赤。有高峰必有深谷。世界上只能找到适合做某项工作的人才,很难找到完美无缺的全才。与人类已有的知识、经验、能力的总和相比,任何伟大的天才都只是沧海之一粟。尺有所短,寸有所长。一位哲人说得好:“垃圾只是放错了地方的宝贝。”梅虽逊雪三分白,雪却输梅一缕香。在一定的条件下,一个人的优点可以变成缺点,一个人的缺点也可以变成优点。容人之长、用人之长不易,容人之短、用人之短更难。让好吹毛求疵的人去检查质量,让好争强好胜的人去冲锋陷阵、让好出头露面的人去搞公关……就有利于这些人扬长避短,使短处转化为长处。

事业要发展,不仅要善于容人之长、用人之长,而且要善于容人之短、用人之短。日本的川口寅三在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张,并强调说:甚至可以认为,人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。”人才如花。艳花大多不香,香花大多不艳,艳而香的花大多有刺。艳者取其艳,容其不香;香者取其香,容其不艳;艳且香者取其艳香,容其有刺。善用人者无废人,善用物者无弃物。

多给“老实人”一些机会

在每一个公司里都有些聪明人,他们高谈阔论,妙语连珠,几乎对每件事都有自己独特的观点。在老板们眼里,他们思维活跃,处事灵活,是不可多得的人才。因此,他们往往能获得担当重任的机会。

与备受瞩目的聪明人不同,企业里还有这样一种人,他们忠心耿耿、任劳任怨、踏实本分,却因为不善于哗众取宠地表现自己,很难在领导或者老板面前留下“是个人才”的好印象。在众多聪明人眼中,他们是不折不扣的“老实人”。但是,真正精明的管理者知道,恰恰是这些不起眼的“老实人”,才是企业发展壮大不可或缺的主力军。

“老实人”因其任劳任怨而成了最好的执行者。他们拥有良好的心态,有主人翁精神,能承担责任;他们有良好的工作习惯,能随时跟进,保证目标的按时实现。实际上,“老实人”通常是实干主义者的代名词。在竞争日益激烈的现代企业里,每个人可能都会身兼数职,工作量相当大,如果想在其中某个小环节投机取巧,企业的风险是相当大的。聪明人通常好高骛远并喜欢自作主张,更为可怕的是他们所谓的创造性执行,极有可能给企业带来不可预料的风险。

“老实人”则能降低经营风险,节约成本。每个企业在制度方面都有不完善和有待改善之处。“老实人”通常是有一说一,对工作中的不良现象,他们会随时提醒老板。而且,相对那些所谓的聪明人,不善于表现的“老实人”得到的机会更少。因此,他们更珍惜老板给的每一次机会。一旦得到老板的授权,他们会以“士为知己者死”的态度全力以赴。对于“老实人”而言,公平、公正、公开其实是他们最看重的。他们也许不会一开口就和你谈高待遇,他们首先想到的是做好事情。但是,如果老板能在“老实人”埋头苦干的时候出现在他们身边,让他们的每一点成绩都能得到认可回报,那么,这些不起眼的“老实人”将给管理者带来无尽的惊喜。

营造“快乐工作”的氛围

管理者可以在公司内开展“快乐工作”主题系列活动,通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生活”和“快乐成长”等一系列主题活动,舒解广大员工的工作压力,为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境,以营造快乐的工作氛围,促进企业文化落地生根。

美军出版了一本有关领导的书《三军军官》,其中就谈到:“即使以前曾说过,现在还是值得再说一遍,每位军官最大的责任就是照顾自己之前,先照顾下属——这是最重要的原则!假若一位军官和一位士兵同行,他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后,才能再来照顾自己。假若只有一张床或一碗饭,他得先让给这位士兵,自己只能忍耐一点。”

西点军校就强调领导人在严厉的同时,要公平对待他们。

要想抓住下属的心,管理者应该懂得用心。因为我们的心随着工作或身体等状况,经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化,适时地说出适合当时状态的话或采取行动,就能抓住下属的心。

为员工提供安全舒适的工作环境,使他们能够在这种环境中轻松舒畅地投入工作,可以有效地提高工作效率。我们可以看到在很多大型跨国公司,生产车间整洁卫生,宽敞明亮,工作环境十分舒适,这正是人本主义的体现。反观我们国家的很多企业,生产车间机器轰鸣,粉尘飞扬,这些都是不利于员工工作效率的提高的。更有甚者,有些企业根本就不关心员工的工作环境和工作条件,连最起码的安全条件都达不到,如使用有毒的化工原料而不采取劳动保护措施,结果严重损害了员工的身体健康,使他们染上了各种各样的职业病。现在这些问题已经引起了社会的日益关注,很多这样的企业已经被关停了。

用他就要给他一定的自由

,英国剑桥商人霍布森从事马匹生意,他说,你们买我的马、租我的马,随你的便,价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的,然而马圈只有一个小门,高头大马出不去,能出来的都是瘦马、赖马、小马,来买马的左挑右选,不是瘦的,就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。

大家挑来挑去,自以为完成了满意的选择,最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果,其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择,而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化,当然不会有创新,所以它是一个陷阱。后来人们把这个故事讥讽为“霍布森选择效应”。

而人才一旦陷入“霍布森选择效应”的困境,就不能充分自由地发挥自身的才能,不能充分挖掘潜力,更谈不上创造性地工作了,这对他们是非常痛苦的折磨,对企业也是一种巨大的损失。

德尔福汽车系统公司是全球最大的公司——通用汽车公司的下属公司之一,作为一家著名的跨国公司,德尔福的企业文化是:让个人与企业一起成长”。人力资源管理的最佳境界就是把各不一样的每名员工的理想、抱负与企业前途紧密结合在一起,双方共同发展。

高素质的员工大多不喜欢成功可能性非常低的工作,因为这种工作中听天由命的成分非常大,而这根本无法满足他们的成功需要;同样,他们也不喜欢成功的可能性很大的工作,因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力达到的奋斗目标。对他们而言,当成败可能性均等时,才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

而要让他们得到这种机会,就必须给予他们一定的权力来进行发挥。

有真材实料、有抱负的人才,实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施,而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶,如果能够被实施,那是对他们莫大的尊重,同时也是他们自我价值的最大实现。

前苏联著名教育学家苏霍姆林斯基说得好:“成功的欢乐是一种巨大的情绪力量,它可以促进儿童好好学习的愿望。请你注意无论如何不要使这种内在的力量消失,缺少这种力量,教育上的任何巧妙措施都是无济于事的。”

这种内在的力量在孩子长大成人的过程中是一以贯之的,即使参加工作以后,我们也往往可以发现,当他能够在完成通过自由发挥而成功的任务时,表现得往往最为出色。因此管理者用人的关键之一,就是给他们提供自由发挥,施展抱负的舞台,在工作中给予更多的自主发挥的空间,尤其是在企业需要开拓局面的时候。

在任何一个企业中,都没有无用之人,也没有不可用之人,而只有不会用人的管理者。没有人是无所不能无所不知的全才,都有自己的所长与所短,只有知人善任,用人所长,才不会乔太守乱点鸳鸯谱,做出叫猎犬去抓老鼠的荒唐事来。

员工的才华与职位不相适应,就如同拿着锋利无比的宝剑剑刃去作战,不仅完成不了任务,反而会伤害员工和企业。因为这种情况会导致员工内心的挫折感越来越强,而且会导致彼此之间互不信服,势必造成冲突的加剧,影响到整个企业的发展。

在三国时期,东吴主孙策对这个道理也是了然于胸,他在临死前给弟弟孙权留下的遗言中,有这样一段关于人才使用的指示:“如果内部事务有疑难,可请教张昭;对外征伐有想法,可请教周瑜。”

这段话中所依据的,也是用人之长的管理之道。张昭老于世故,善于妥协,但是思想保守,后来在赤壁之战时是投降派的代表人物,在彝陵之战前过高估计刘备、反对任用陆逊,如果负责对外事务,必然丧权辱国。而周瑜富于进取,面对强敌坚强不屈,同时却不擅协调人际关系,不善与别人进行沟通,甚至心胸过于狭小,如果负责对内事物,必然处处树敌,寸步难行。无论是让张昭负责对外还是让周瑜负责内部,效果都会等同于让猎犬捉老鼠。

管理者在用人上同样会遇上一些专家式的人才,他们的确是那类很优秀很出众的人才,只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉,工作起来不仅显得吃力,也显得被动。有的人适合搞科研,有的人适合做管理,有的人喜欢习文,有的人酷爱练武。一个优秀的管理者,应该清楚地了解其下属的所长,让他们各就各位,各司其能。

我们可以采取铁链锁后腿等办法来约束狗去捉老鼠,但人才是自由的,比狗聪明许多,高级许多,如果被无端闲置或另作它用,或者束缚在一个小天地里面,他们会一无所成。

反过来,对于员工而言,所就者高,所成者大。而在一些用其所短的管理者手中,那些真正优秀的员工一定会跳槽离开,绝不甘于被训练成勉强会捕捉老鼠的“狗”。

授权可以让下属与你一起分担责任

如果说授权的条件是信任的话,那么,授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。作为一个中层管理者必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力,并要保证有一个良好的报告反馈系统。

里根是美国前总统,他是一个出名的放任主义者,他只关注最重要的事情,细枝末节并不操心。除了必须关心的事,其他事情都交给手下得力的人去负责,但是这并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一,因为他能有更多闲暇和精力去处理应该做的事情。

可以说,会授权成就了里根的伟大。但是,授权的好处,不单单是能够解放自己,还能够发挥属下的主观能动性。下放自己手中的大部分权力给下属以及每一个员工,让他们有机会发挥自己的优势,有权力决定自己怎样做才能做得更好,不必千篇一律。放权的结果就是要让下属全都行动起来,充分利用自己手中的权力,完成自己的工作,使之承担应有的责任。

有权无责或者是有责无权,都是授权的误区。有效的授权,必定是在授予权力的同时,也赋予其相应的责任。作为管理者,一定要教会你的员工切实负起责任。

承担责任是指对某一项决策负责,是对决策的结果给予答复,是指在做出决策之前就已经估计到所有可能出现的风险,是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流,当出现失利时,要爽爽快快地接受,并承认做出了不好的决策。

授权中责任与权力的失衡,最终将影响授权工作的顺利开展。所以,授权者在划分权力与责任时,应当时刻注意保持平衡。

通常大家喜欢谈授权,主要的目的是为了授责,授责应该比授权重要。被授权的人要是没想到有授责的话,那就根本不应该被授权。

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