企业实施BPR的思路
实施BPR的企业应该坚决地秉承以下思路：
1注重在“突破性”再造与连续性改进中寻找均衡
不少BPR的论著非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，事实上，连续性改进和上述思想一样，其目标都是要通过不同形式的流程优化，改善企业与顾客、供应商、外部环境之间的关系，提高企业运营绩效，塑造企业竞争优势。从这一原则出发，突破性再造或连续性改进都只是BPR的手段，在BPR项目的不同阶段和不同环节上，二者应该互为补充。
2注重将BPR项目规划中的战略性和执行运作中的战术性统一起来
由于目前没有人对BPR的展开步骤、引导各步骤间的联系和过渡、确定各步骤需要的时间和达到的标准等进行系统有效的科学研究，因此，在这种实施BPR无章可循的局面下，依托于清晰的企业战略规划和高度认同的组织文化，明确设定BPR项目的展开步骤和各部门的具体再造任务，对与成功实施BPR而言，显得尤为重要。否则。在实施过程中。BPR解决方案往往会被改为一系列的战术性活动进行展开，如把重点和范围限制在某个功能的单一过程中，将目标设定为单一或局部环节上的流程改进，而缺少对流程与流程之间的关联性、相互影响和整体业务流程优化的把握——这必然会导致BPR成功率不高的不良后果。
3注重将IT、人这两大基础性的组织因素和业务流程优化这一根本性再造目标有机结合起来
离开IT手段，来实施BPR是不可思议的。想像一下，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统，而要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。
业务流程管理（BPR）实施之六个自我测验
题一：BPR实施是否结合我们企业的整体发展战略？
企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。
题二：我们有无设计全员沟通方案？
企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的唯一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。
题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？
人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。
题四：实施BPR的监控手段是哪些？
BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。
题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？
由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。
BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。
题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？
如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。
因此在BPR改革中，企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。
实施BPR的种种误区与解决方案
误区之一：认为BPR是“大企业的专有项目”
我们看到业务流程重组(BPR)往往与企业的ERP系统相联系，而投资建设ERP系统的企业规模都较大，因此有一种误区认为BPR是大企业所专有的项目。从上面分析业务流程重组的方方面来看，这是一种认识误区。
业务流程重组的核心目标和价值是对企业运作近些详细分析，消除或调整那些不合理的作业流程，提升企业的决策效率和执行效率，这些变革并不是大企业才需要进行。在企业成长过程中，都会伴随进行流程变革的需要，都会因为成长而带来各种新的瓶颈。而克服这些瓶颈最有效的办法之一便是进行业务流程重组的思考。
我们应该看到业务流程重组的最为重要的启动因素是客户、竞争和变化，即所谓3C。这些并不是大企业所专有的，任何企业都会面对。造成把BPR看成是大企业的专有项目的原因是我们把BPR过于神秘化，一个洋概念的出现为这一个工作披上了神秘面纱，使人望而却步。也因为企业要为能揭开这层面纱的人支付高额的顾问费用。
业务流程重组在企业的发展过程中，始终都在发生，只会有自觉进行和在不知不觉中进行的区别，而主动按BPR的思考原则来规划和进行调整，当然是更为科学合理的举动
误区之二：混淆持续改进(ContinuousImprovement)与再造(Reengineering)的关系
首先，再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程：
其次，再造不可以像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；
误区之三：建立庞大而松散的项目团队组织
为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队(coreteam)和扩充团队(extendedteam)。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥队以的集体创造精神是企业流程再造的关键。
误区之四：忽略有效经营远景(vision)与正确目标的制定
建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营
远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。
误区之五：忽略作业流程对战略目标的影响
企业流程再造(BPR)是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其他多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。
避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。
误区之六：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识
我们常常看到业务流程重组与ERP相联系在一起，许多企业也是在推行ERP系统时才开始接触的BPR的，BPR而且被认为是实施ERP的必要步骤。这些现象使企业产生一个认知的误区，把业务流程重组看成是信息化的附带品。在实施中，不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT独立于BPR之外看待，造成IT与BPR目标的脱离，削弱了IT在BPR中的重要作用。影响了实施效果。
在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组结构。
误区之七：忽略人的因素
所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程再造都需要人来参与，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。
结论：企业流程流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原本组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施，分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须着重注意的要点。
管理者小看板
BPR对企业管理各方面的意义
1对组织机构的影响
BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
2TEAM(流程团队)在企业中重要地位的体现
按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。
3对人事管理及考核、薪酬制度的冲击
由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。
4对员工的积极要求
在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。
5对企业管理方式的冲击
我们可以看到，许多管理制度健全并严格执行的企业仍然被市场无情地抛弃，原因就是这些企业只重局部管理、不看整体流程所造成的。整体流程僵化甚至不合理，造成了一些企业的不景气甚至亏损。
管理者推动BPR项目的四大策略
第一，BPR需要的是一个雄心勃勃的目标，因此，推动者有必要将再造的出发点设定为增加组织和员工的成长与发展的全局性的、战略性的机会，而不是裁员、控制开支或削减成本等着眼于谋求阶段性利益的短期目标。
第二，注重发挥广泛的知识共享、有针对性的系统培训以及结合再造项目进度就组织内外部环境变化所开展的沟通活动对再造所起的积极作用。
第三，将一线员工、实际参与者和面向顾客需要满足的专案员或专案团队，放在再造工作的中心地位，这包括充分授权，发挥个人管理的能动性，并促成良好的团队合作和并行工作的工作习惯。
第四，在整个业务流程再造过程中，适时适度地引入并大力发掘信息技术、合理规划的信息系统及专业知识，将对提高BPR项目成功概率直到促进作用。例如，信息系统及人力资源部门的早期介入会减少管理人员与技术专家之间的矛盾。另外，设计交叉业务的小组也可以得益于信息系统及人力资源专家的帮助。
