业务流程重组的实施应用
业务流程诊断
在进行业务流程重组之前，必须先对企业现有的业务流程进行诊断。业务流程诊断可以从下面三
个问题着手：
1流程的主要问题是什么？
影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。再如，组织运行中复杂问题、例外情况和特例太多，其病因可能是人为地将简单的流程复杂化了，其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。为此，改造的办法就是还它本来面目。再如，公司准备了大量库存与缓冲资源，其病因是预测不准、反应不灵，改造的办法是提高预测与决策水平，将后馈控制改为前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模式。
2问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上？
企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的缘由，即问题是由流程本身内部的混乱造成的？还是由于流程之间的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。譬如，企业的各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，则说明各流程之间在信息开发与利用上没能协调一致。
3管理流程与经营流程是否协调一致？
企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。
企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。一般来说，限于企业的人力、财力和物力，企业不可能对所有的流程同时进行改造。作为优先改造对象的是对顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及与这些流程相关的其他流程。
如何实施业务流程重组
BPR实施方法论
1项目管理特点
业务流程重组使企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。
与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。
但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：
一是与企业的发展战略相联系：业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业中变革涉及面较为广泛的行动，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。
二是需要来自企业最高决策层支持：业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的“奶酪”，阻力是可想而知的。
三是广泛深入管理培训相配合：变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，同时对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。
四是价值链观念应该得到最高的重视：业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。
2如何降低结构震荡
企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越是不利，给企业带来不可挽回的损失。
降低BPR带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标需要处理好以下一些操作层面上的问题：
首先，企业领导决策层是问题的关键。业务流程重组调整企业的结构及决策过程时，必定要对决策权进行中心分配，一些人的“奶酪”可能会被拿走，首先要统一企业领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工作。
其次，详细的规划能对问题有所帮助。震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必要的，在结构震荡中可以使客户继续得到完美的服务。
再次，员工配合才能完成任务。从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会变扁。需要特别加强对员工的各种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处理问题的能力。
实施BPR的要点
要点之一：面向企业流程
作业流程是指这样一系列活动：进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。作业流程包括核心作业流程和支持作业流程。
核心作业流程包括：
(1)各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账、产品保修等等。
(2)管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
(3)信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
支持作业流程：包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
要点之二：面向顾客
实施BPR，还必须面向顾客。
顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化(Customization)提高”和“交货期(Responsiveness)缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。
要点之三：合理运用信息技术
在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术(IT)的紧密关系，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下：
(1)BPR是一种思想，而IT是一种技术；
(2)BPR可以独立于IT而存在；
(3)这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程？”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
业务流程重组的“关键成功因素”
尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：(1)缺乏高层管理人员的支持和参与；(2)不切实际的实施范围与期望；(3)组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素(KeySuccessFactors；KSF)”就变成一个重要的研究领域。以下的KSF来源于标杆竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。
(1)核心管理层的优先关注(TopPriorityforTopManagement)
(2)企业的战略引导(CompanyStrategicDirection)
(3)可以量度的重组目标(MeasurableObjectives)
(4)可行的实施方法(ProvenMethodology)
(5)业务流程重组是一个过程(BusinessProcessReengineeringisaProcess)
(6)提升业务流程的过程应得到持续的资金支持(TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded)
(7)组织为流程而定，而不是流程为组织而定(OrganizationsWorkforProcesses，ProcessesDon'tWorkforOrganizations)
(8)将客户与供应商纳入业务流程的重组范围(BPRMustIncludeCustomersandSupplies)
(9)重组的一致性优先于完善性(ConsistencylsMoreImportantThanPerfectioninApproach)。
影响BPR实施的因素分析
为什么BPR项目的失败比率如此高？如何运作才能提高成功的机会？通过对影响BPR项目实施的一般性因素进行分析，给出了一些有助于提高企业BPR实施成功概率的建议。
1有利因素分析
企业流程成功再造牵涉到企业的定位与责任(战略)，绩效的度量和激励、企业的组织模式、企业文化与价值观、信息技术、员工素质等多重因素。在再造过程中，必须密切关注这些因素对企业总体运营绩效的影响，否则根本不可能产生任何有实际意义的再造效果。
一般说来，对于大多数企业而言，下列因素的存在必将有助于BPR的成功推进：
(1)组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的需要而高层经理们也并不激烈地反对变革。
(2)这种被察觉到的变革需要全部或部分地由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起。
(3)组织管理者愿意进行一种长期的改进。
(4)管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部咨询顾问的建议。
(5)在组织中存在一定的信任与协作。
(6)高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源。
2不利因素分析
深入剖析导致BPR失败的因素，原因不外乎以下几点：
(1)误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。
