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第47章 造物之前先造人 (2)

可口可乐:主业是培养人才

可口可乐公司注重对有潜力、能力强、意愿高的员工进行培训,因为把他们培训好,他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作,这使公司的人力资源成本可以降低很多。

在可口可乐公司,培训计划除了看一个人的表现如何,还要看他的发展潜力。因为可口可乐公司认为,有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好,但没有多少发展潜力,这也是不行的。

除了表现和潜力外,个人自我确定的发展目标也很重要。一般来说,员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会,但有时机会并非外人给予,是靠自己设计和创造的。因此,个人首先应确定一个清楚的目标和计划,然后一步步走下去,这才会得到更好的发展。

可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长,而不能失重于任何一方面。因此,可口可乐公司的培训也相应地分为两种,一种是员工的“自我培训”,这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识;另一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。

可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员工填报自己想要参加的培训内容,公司则将这些培训内容加以分类,并在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工的潜能进行预测,分析其未来的发展方向,确定其岗位调整以及应参加的培训。

在人力资源的工作中发现,有潜力、能力强、意愿高的员工能够给企业的人力资源成本减少很多,他们往往乐于接受工作挑战,喜欢适应不同的工作岗位,因此这部分人也是培训的重点。公司给他们提供更多的培训,使之能够掌握更多技能,在实际工作中能够改善组织的效率,把他们培训好了,他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作,这对于公司的人力资源的成本将降低很多,同时,当关键岗位人员流失时,也可以很快补充和继任。

华为:给员工染上公司颜色

“华为人的眼睛都是红色的,或许这就是华为公司文化熏陶的结果,这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。

与其他跨国公司一样,华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前,新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。

新员工入职,就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”,代表你是17450个进入华为的员工,你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时,你拥有了自己的培训档案,因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录,正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。

华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号,每期分成若干50人左右的中队,每个中队分成2个小组,各个级别都有学员负责人。

宣扬民族主义情怀,“打败跨国公司,进入世界500强,为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律;在培训方法上,华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流,而且采用案例教学,这样不但保证了课程的生动性,而且让培训永远不与现实脱节;华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆,总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。

公司视人才储备优于公司财务增长,花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统,内容包括任职资格、职业发展和考核体系,使得华为公司在不断壮大和发展中,“狼性”公司文化的传承得到制度的支撑。

LG:特色的培训之旅

LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的:早上6:30起床进行早操,然后是封闭式的授课,一般课程都会到晚上9点以后结束。

在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考,所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。

为了让员工之间相互熟悉,LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格,里面有20个问题,比如:小组中谁是去过悉尼的人?学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字,最先完成表格的人是游戏的胜利者。

毫无疑问的是:胜利者最先认识了所有的人,这个游戏被称为“破冰之旅”,打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。

每期新员工培训,有一首歌是必须学会唱的,即“Global Top 3”(2010年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强),唱歌一般放在晚上,培训的员工分为几个组,进行拉歌比赛,在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中,“不是在唱歌,而是用歌声为LG电子积蓄力量”参加过培训的张先生回忆。

每次唱歌,都会到深夜才结束,每个唱完歌的员工都会相信,LG的口号不是一个梦想,必将会成为现实。

LG的野外25公里拉练是培训最后一天的训练科目,路程中一般会分为四段,每一段路程中会有一个任务,到终点的时候必须完成(比如开始时的口号,必须一字不差的记住,不能停顿的背诵出来,还有比如集体不间断跳绳30次等)。而拉练过程中一般走的路线比较偏僻空旷,足以使员工感到孤单和恐惧,通过这样的拉练无疑可以增加集体团队精神。

不可否认,LG电子通过这样封闭培训,集中的强化贯彻着LG电子核心理念。每一期新员工培训结束,他们的MSN名字无一例外变成培训中的各种口号。有人开玩笑地说,只要通过MSN的名字,你就可以知道每个员工在LG电子工作的年限,因为每个级别员工培训的口号都是不同的。

LG培训口号集锦“有强烈的成功动机!”

“成功者主动出击!”

“要成功不要借口,有借口就难成功!”

“过去不等于未来!”

“没有失败,只有暂时停止成功!”

“成功者愿意做别人不愿做的事情!”

“任何成功者都是靠投资他的脑袋赚钱!”

“成功者拥有一流的态度,能力和技巧!”

“成功的态度决定一切!”

西武集团:培养负得起责任的人

西武集团总裁堤义明坚持以一种不同寻常方式来培训员工。

企业招收进来的新职员无论是什么样的学历,都必须经历3年时间的磨炼与观察,做一些类似于打杂的低微工作,然后再根据其表现情况考虑部门的聘用或晋升。

有一次,一记者前往西武饭店采访饭店的负责人,刚到门口便碰见一位年轻男人正在拖地。记者问年轻男人负责人在哪里办公。没想到这个拖地的男人立刻停止手头的活,非常谦恭地回答:“我就是负责人。”这位记者半信半疑。因为在他的想像中,这么大一家饭店的负责人,无论如何不可能亲自干扫地这样如此低微的活。当后来确证这位拖地的男人确实是西武饭店的负责人后,记者发出了由衷的感叹:要做到这一步真是不容易啊。这样的工作作风非一日之功所能培养出来的。

在堤义明的新职员三年磨炼课里,最基本的要求就是培养职员吃苦耐劳、尽职尽责和团结协作的精神。也可以说,这些磨炼的过程,正是堤义明对其职员的人格训练过程。

因此,在西武铁道的车站内,经常可以看到年轻的职员们非常认真地在那里捡香烟头、擦玻璃窗、清扫厕所、洗刷人行便道等等。

堤义明进行人格教育的目的是使“西武人”成为对个人、对家庭、对社会都负得起责任的人。

他说:“有教养的人,恶性会变成善性;我的职员,经过公司的平等栽培训练,也都成为有用的人才。我不大喜欢聘用所谓的聪明人,不过,却能从平等的企业内部的长期教育过程中,找出无数的有用之才,他们在西武集团各个部门担任主管职务。”

堤义明的这套理论,为西武企业培养了大批有用的尽职尽责的人才。同时,也对塑造西武的企业形象、造就西武的企业精神奠定了良好的基础。

堤义明一反常规,不用聘用聪明人。在他眼里,聪明人个性太强而不易合作,聪明人善于取巧而不利于健康成长。他更注重人才的道德品质,在培养人才上面也以人格教育为目标,对所有人一视同仁,遵循着培养健康的“西武人”原则。堤义明提倡所有人都是平等的,绝没有高低贵贱之分的企业文化。

IBM:打造“蓝色”基因

作为一家跨国企业,IBM一直致力于运用当地人才,并且通过培训学习和不断地实践使其变得更优秀和专业。一方面,这样对当地人才培养是一个贡献;另一方面,人才本地化也是IBM公司的特色之一。

IBM的人才招聘中有这样一句话:Vacancies at IBM don't remain unfulfilled for long (1BM不会总有空的位置)。

IBM的招聘人才标准是IBM核心价值的体现,符合IBM价值观的人才,才是IBM需要的人才。IBM核心价值是:成就客户、创新为要、诚信负责。“成就客户”就是指满足客户的需求,只有客户成功才有公司的成功;所谓“创新为要”,IBM赋予创新以全新的涵义:发明和洞察力的交叉点构成创新,即只有满足市场和客户需求的发明才能成为创新;而高层次的职业操守和信誉至上的行事准则是“诚信负责”的基本要求。此外,自信的精神风貌、易于沟通的特质和高度的团队精神也是IBM考核应聘者的几大标准之一。

落实到对高校人才的选择,IBM着重考察学生的价值理念、专业技能及知识结构三个方面。而在三者中,IBM认为对于一个优秀的毕业生而言,知识结构和技能都不是问题的关键所在,这些可以通过后天的学习和磨炼得到提高。惟一不能改变的就是一个人的态度、理念和做事的习惯。此外,自信、易于沟通和高度的团队精神也是IBM考核几大标准之一。

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