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第6章 《道德经》与企业治理之道(2)

纵观韦尔奇做领导的成功经验,他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想,传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面,而这些工要去参观学习。

特鲁特矩阵思路很简单,但它是一个传播好思想的工具。韦尔奇认为这个思路很好,所以他到各个事业部去宣传。于是各个事业部大都按照特鲁特的做法,都有自己的特鲁特矩阵。这么简单的一个做法普及以后,GE公司的业绩有很大的改观。类似的故事,韦尔奇到处讲,天天讲,年年讲,最后给GE公司带来一股活力。

纵观韦尔奇做领导的成功经验,他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想,传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面,而这些工

作为GE的发展打下了一个坚实的、有根基的、正能量基础。

奇——身先士卒:

韦尔奇一方面为GE打下坚实的核心价值基础,而另一方面却能迎难而上,在公司的具体经营中能够挺身而出、出奇制胜。GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6:30到7:30播出,这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。

韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说:“苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢?”于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了积极的对策。此役中,韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗。结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了。

由此我们可以看出,韦尔奇充分地以公司的核心理念和价值观作为正确的根基;以迎头而上的精神赢得一个个战役;以公司平衡发展,调动GE全员智慧为GE文化基础。我们一般看到的只是公司表面的数字,而这些才是世界一流企业背后的深层治理之道。

道是平衡,是无限的动态循环

原文:天地之间,其犹橐龠乎!虚而不屈,动而愈出。(5章)

句解:道所化生的宇宙时空场就如同一个无边无际的风箱, 看似空虚却绵绵不绝,发动起来却无限生机。

老子此处讲自然规律是处在一个不断的循环之中,不变的规律就是一切都在变化之中。在企业的实战中,有存在着一个相对的对立统一的循环:企业的核心价值观相对稳定;谈到商业经营,特别是产品的营销,一定是要在一个不断循环的更新过程中,才可以不断地保持,超越现有的业绩。

韦尔奇正是应用这个原理来设立GE的营销循环系统的。 GE的运营系统处在一个不断完善的动态平衡中,同时充分地展现了GE的学习文化,如下图所示:

GE的运营系统体现为:思想和行动。

GE运营系统的核心是“一年一度的把思想转化为行动的过程”。 其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现;全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略,这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。

运营系统是一个循环的过程:GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础,不断扩大各种举措的实行范围,不断增强推行的力度。例如,全球化经过了十几个循环,六个西格玛正处在第五次循环之中,产品服务经过了六次循环,电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施,其所有的举措在开始推行的一个月之内,就能在公司上下得到实行,而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。

每年的一个循环:GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看,每个季度、每个月都有其不同的重点,而每年就被称为一个循环。

韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环,使得GE一其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现;全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略,这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。

运营系统是一个循环的过程:GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础,不断扩大各种举措的实行范围,不断增强推行的力度。例如,全球化经过了十几个循环,六个西格玛正处在第五次循环之中,产品服务经过了六次循环,电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施,其所有的举措在开始推行的一个月之内,就能在公司上下得到实行,而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。

每年的一个循环:GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看,每个季度、每个月都有其不同的重点,而每年就被称为一个循环。

韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环,使得GE一步一个台阶,使GE由当年韦尔奇接管时,公司市值大约为140亿美元,达到今天市值已高达4 900亿美元。

永无止境

原文:企者不立,跨者不行;自见者不明;自是者不彰;自伐者无功;自矜者不长。

句解:用脚趾站立的人必不可久立,大跨步行走的人必不能远行。心傲者难以有所作为,自以为是者不明事理,自我夸耀者没有功绩可言,逞强者不得长久。

老子告诉人们,永远不要固执己见,这样人们才能够始终保持在明智的状态。一般人都认为自己是最聪明的,自己的主意是最好的,自己的见解是最正确的。事实上,没有人能穷尽客观事物的可能性。每一个人的见解都有其合理性,没有任何一个人的见解是唯一正确的。明白了这个道理,就不会自以为是了。不自以为是,就能参考别人的见解,把问题考虑到最周全的程度,从而作出最明智的选择,采取最明智的举措,得到最好的结果。 永远不会自以为是,所以总是能看清事实。所谓自以为是,就是用已知代替事实。永远不会自夸,所以能成功。 永远不会倨傲自大,所以能使自己的事业长长久久地发展。 韦尔奇领导的GE恰恰是在这样一个永无止境, 不断完善的基础上才迸发出GE的辉煌。

韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革,使它比小公司更加生机勃勃、更具适应力、更加灵活。这一理念的提出极其不容易。当时,GE已经是一家有103年历史的大公司,它的历史是一部活生生的美国企业成功史。通用电气的人一谈起自己的公司,都非常自豪:爱迪生创办了这个公司,近100年来这家公司在美国一直处于前列。而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌,过去一去不复返了。他很少谈论过去,他热情关注GE今天的地位。最为重要的是,他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天,韦尔奇从不得意忘形。“把每一天都视为你到任的第一天”,这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天,以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必要的、有力的变革。

对于外界环境的变化,韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化,而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革,以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋的事情。韦尔奇提出:1.要率先变革,因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快,所以必须领先于其他企业进行变革,甚至领先于市场采取变革性的行动。2.年轻干部只有一条路,就是采取主动,率先变革。否则就不能脱颖而出,领导也就不能重用你。3.必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中,这也为他后面的一系列变革奠定了基础。

正是在这一理念之下,韦尔奇才带领着GE从一个高峰走向另一个高峰:数一数二;整顿出售或关闭;扁平化:像小公司一样行事;无边界:构筑学习型组织;分享好思想;全球化;六西格玛:让顾客感受到卓越品质;电子商务……

杰克·韦尔奇深悟老子的智慧,并把它充分地展示在GE管理之中,为我们当代企业家提供了很好的样板。就连他最后也是在“功成身退,天之道”的状态下华丽转身,为自己画了一个圆满的句号,古今无论政界、商界能做到的功成身退也是少数。在当今到处充斥着西方管理理论及方法的今天,作为中国的企业管理精英们应该静下心来,在我们祖宗的遗产中汲取企业管理智慧。人类现有的哲学中老子所讲的是宇宙最大的管理体系,中国的企业经营者们应充分发挥老子故里的优势,做到用中国的“道”和西方的“术”相结合,经历“粗、细、深、精、妙、玄、神”各个管理层次,在领导力提升的过程中,不断地提高管理水平,也以此在21世纪为世界的企业经营管理有所贡献。

一个时期以来,西方的管理理论风行中国,但一个又一个风尚都不持久。累得中国的老总、高管们上气不接下气,可就是抓不到核心。西方现代企业管理可以把人、财、物有效地集合在一起,产生最大效率。但它无法解决人的问题,解决人的思想问题正是中国文化对世界工商企业管理作的重要贡献,而《道德经》则是中国文化的源头活水。世界未来企业管理的提升在于东西方文化的有机结合。

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