强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速作出反应：
第一步，调查并澄清事实。
1.公司迅速收集了有效受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2 000条线索，研究了57份报告。
2.求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入氢化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏制事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：1.请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；2.鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；3.公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；4.公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直持续到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
在中国企业发展史上，成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，其净资产已高达48亿元，4年间增长了1.6万倍，且资产负债率为零。还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹，这一速度是其他企业望尘莫及的。
然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡。
随后，20余家新闻媒介广泛报道：8瓶三株口服液喝死一条老汉。三株公司未采取积极的应对措施，致使负面消息越来越大，其衰落速度之快也同样令人瞠目结舌。三株创始人吴柄新之子吴思伟的一句话警醒后人：“我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结构修修补补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业必须变革图新。”
可见，企业的危机处理和细节把握是十分重要的，同样是一次中毒死亡事件，两个公司命运迥然不同。三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。
毁灭往往发生在过程中细节管理的松懈
原文：民之从事，常于几成而败之。慎终如始，则无败事。(64章)
译文：常人做事，经常在即将成功之际而败，若能谨慎如初，就不会有失败的结果。
老子此处讲的是整个过程中的细节的把握、细节的执行要贯彻在企业的整个过程中，而把细节制度化是企业管理高低差别所在。特别是在即将结束时，更要保持警惕，不能有任何松懈，很多的事业都是因为最后阶段的放松而万劫不复。老子还说过一句话“天网恢恢疏而不漏”，这句话同样对企业的制度建立和执行有着指导意义，企业的制度要覆盖全面、全过程，铲除任何漏洞。
我们从此可以感悟出细节的制度化、全面化的几个要点：1.企业的细节必须形成制度化，渗透到企业的每一个环节，落实到岗位、落实到人、落实到结尾，用制度管人。2.高管层：整理和明确经理岗位工作要点。3.管理层：制定和贯彻系统而细化的规则。4.职员层：设计和掌握基础管理工具。5.魔鬼在结尾的松懈，企业细节的坚持往往在结尾阶段产生粗心大意，一个小小的失误导致满盘皆输的败局。
中国有个“千里之堤，溃于蚁穴”的成语，说的就是因小失大，小小的漏洞导致大坝毁掉的结局。1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这一在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟是毁于一个年龄只有28岁的尼克·里森之手。尼克·里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1987年，他加入摩根斯坦利，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入账和付款。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的技术手段之一。伦敦总部要求统一使用原来的99905的账户来与伦敦总部联系，但里森已经建立的88888错误账户，却没有被销掉。就是这个被忽略的“88888”账户，里森利用“88888”账户掩盖失误。几天后，由于日经指数上升，损失6万英镑，里森决定继续隐瞒这笔损失。结果损失越来越大，以至于一发不可收拾，走上冒险赌博之路，里森带来的损失达到8.6亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，最终把巴林银行送进了坟墓。
一个银行的区级职员就能将一个世界级银行毁灭，对管理细节的忽略是导致这家古老银行倒闭的主要原因。
先易后难
原文：图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。（63章）
译文：解决难题要从容易处入手，实现宏伟的目标要从具体的小事做起。策划一件难事，要从容易的地方开始；完成一件大事，要从细小的地方做起。因此真正悟道的人把握道德本原，避开世俗的大而惑，最终却能成就博大无边。轻易许诺，必然寡信于人，把事情看得很容易的人，必然遭遇很多磨难。因此，圣人认真对待每一件事情，不敢疏忽自大，这样就没有克服不了的难题。
老子此处强调难与易、大与细是相对的，应用到企业管理，我们可以总结出以下几点：1.解决难题要从容易处入手，策划一件大事要从容易处下手。2.完成伟业，必须在细小处开始。3.主观把事件看的很容易，必然遭到更多磨难。4.感悟自然规律的人认真对待每件事，从细处、小处入手，就没有克服不了的问题。5.要把重视细节、将小事做细培养成一种习惯。
如果没有良好习惯为基础，任何理想的大厦都难以建立起来。而习惯恰恰是由日常生活中的一点一滴的细微之处不断积累所形成的。企业要关注相对容易的细节，把大和难溶解在持之以恒的精细当中，细节成为效率的基础和前提。
丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：1.生产过量的浪费；2.窝工造成的浪费；3.搬运上的浪费；4.加工本身的浪费；5.库存的浪费；6.操作上的浪费；7.制成次品的浪费。
这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效果。对于一个日产9 000多辆汽车的大公司来说，里面凝结了多少琐细、艰苦的劳动。
丰田的理念是：上帝与细节同在，同等级企业的竞争在细节。
进入微利时代，企业家们除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还讲究在节省成本、精细管理上下功夫。微利时代，注重细节是商家的核心。中国经济在经历WTO、APEC、申奥成功等一系列大事件以后，国际化进程大大提速，国内大小企业也都面临着重新洗牌的市场格局。如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。
在企业战略和战术、宏观和微观的平衡之中，当今的企业领导应该从几个方面考虑：
第一，企业的每一个员工把本职工作做到精细。
第二，企业的战略要融到企业的细节中，并使之制度化。再好的战略没有细节的执行都等于零。细节的执行在基层，如何在基层执行细节是企业高层的首要责任。
第三，企业细节的执行决定了企业本身素质的高低，也可以说今天企业的竞争在于细节，在于能够完成细节的人。
愿我们的企业界人士在新的环境下，学习老子智慧中从无到有、从小到大、从易到难的自然规律，在企业的精细过程上下功夫，实现从粗到细、到精的转变，成就一批优质企业、精美的产品服务全人类，同时提高中华民族整体的国民素质。
