“当前做最快的羚羊，未来做最快的狮子。”非洲草原上的羚羊只有奔跑的速度超过了狮子，才能保证躲过狮子的追杀而活命。正泰前面有狮子——同样强大和凶猛的跨国企业，后面有羚羊——同样迅速和灵活的国内企业。为了获得超过竞争对手的优势，正泰必须比竞争对手学习得更快。早在1995年，正泰就提出“创建学习型组织”的口号，1997年与大学联合建立企业学院，同年引入MBA课程体系，按照ISO10015国际培训管理体系标准建立三级培训体系，鼓励员工自我学习和进行内部知识共享，以“师带徒”的形式保证知识的传承和发展，同时建立网络化学习和培训系统，不定期举办管理沙龙和正泰讲坛，促进内部的知识共享和交流。
“留人千万招，招招在留心。”正泰有两个上帝，一个是顾客，一个是员工，首先有满意的员工，之后才有满意的顾客。正泰强调“沟通是最有力的武器”，对于员工，正泰设置有合理化建议奖，积极鼓励基层员工参与公司管理；每年都进行员工满意度调查，建立一个与员工沟通和对话的平台；在员工的每一发展阶段，上级总能及时给予下级必要的指导和帮助，主动进行工作交流和沟通。正泰围绕公司发展战略和员工需求，着力培育温情的企业文化，切实帮助员工解决实际问题，从而使员工切实感受到生活的舒适与企业的关爱，从而主动融入企业中，使个人与企业共同发展。
我的职业发展我做主
在过去的几十年中，人力资源问题上发生的最大变化是组织在员工职业发展中的作用。以前，组织奉行的是家长制作风，组织承担与员工职业发展相关的所有责任。现在员工可以自主规划个人的未来，组织仅起辅助性作用。例如，对于那些符合公司要求的员工来说，公司会为他们创造好升迁路径，不断增加赋予他们的责任。雇主还会为那些雇员提供培训和发展机会，雇员则报之以对企业的忠诚和勤奋的工作，然而这种模式正在逐渐消亡。现在，较高的不确定性限制了组织准确预测未来需求的能力，管理人员开始追求灵活性而不是持久性。同时，扁平化的组织结构减少了升迁的机会。这一切造成的结果是职业规划越来越由员工个人来完成，而不是由雇主来帮他们设计。
那么在新规则下，组织应该为员工的职业发展承担什么样的责任呢？本质上，组织的责任是培养员工的独立能力——通过持续的学习从而帮助他们不断适应市场需求的变化。这种职业发展的本质是建立在为员工增长其技能、知识等提供支持的基础上的，这些支持具体包括：
（1）明确地传达组织的目标和未来的战略。当人们知道公司的前进方向时，他们就更能够自订一个个人计划。（2）提供成长机会。员工能够得到新的、有趣的、专业的、有挑战性的工作机会。（3）提供财务上的帮助。公司应该为员工的进步提供学习补助。（4）给员工学习的时间。公司应当慷慨地为员工提供带薪离职培训。此外，工作量不应当大得使员工没有时间学习新技能和新知识。
今天的员工就应当像企业家管理他们的小公司那样管理个人的职业了。在一个没有“代理”的世界里，成功的职业生涯在于保持灵活性和个人技能与知识的与时俱进。成功的个人职业生涯规划始于诚实地看待自己；应当让公司内外的人知道你的成就；将本人及成就展现给他们，不能自夸；不断地学习，平衡专业能力和一般能力，使自己的人生有多种选择。
带刺的木棍
2005年微软全球副总裁李开复离开微软出走到Google任中国区总裁，这在当时的中国社会引起了很大轰动。每年，人们都能看到一些国有企业、民营企业诞生出大大小小的空降部队……把这些罗列起来，背后的逻辑是什么？李开复、王石、“空降部队”……都是企业的高层管理者，是掌握企业决策权、运营权的人。权力的概念，在远古的时候，意为带刺的木棍。带着刺，就扎手。企业如何授权和用权是企业管理的关键。当代企业高层管理者职位变动比较频繁，高管出走的原因是什么？李开复离开微软加盟Google的真实原因是什么？人们说在网络时代，可以真正“运筹帷幄”。王石可以在珠峰领导万科吗？为什么中国企业界极为常见的“空降兵”都难逃离职的命运？
从管理学来看，我们可以说，李开复离开微软加盟Google的真实原因是他在微软没有真正的权力；因为善用权力，王石可以在珠穆朗玛峰顶上“遥控”万科；还是因为权力，中国企业界的空降兵都难逃短命厄运……
现代管理理论十分强调企业中权力的重要性，认为“权力”是一切企业制度的核心变量。权力往往被描述成一种能够影响决策的个人能力，反映着组织中人与人之间的关系。也就是说，组织中处在管理位置上的人必然对整个组织或者其管理的部门及其人员具有潜在或显在的影响力。权力存在于正式组织中的任何层级中，权力大小的拥有程度取决于拥有者对资源的占有份额以及这些资源对他人的吸引程度，也可以说，权力取决于他人对自己的依赖度或者接受性。
个人权力的来源主要包括职位、信息权、关系和个人特质专业；团体权力的主要来源是资源和团体的策略。如何运用这些权力是管理者能否成功的重要因素。从个人影响力的运用来看，需要在道理理性说服、友善、联合、交易（奖惩）、要求、诉求上级和抵制七个方面进行。
谁给了审计长“上方宝剑”
2007年6月，审计署审计长在向人大常委会所做的审计报告中，很激烈地点名批评了财政部等四家中央直属部门，至此，“审计风暴”来临了！
2008年6月，审计的暴风雨更猛烈，淮河灾区和云南大姚地震灾区地方政府虚报挪用救灾款、原国家电力公司领导班子决策失误，国家林业局、国家体育总局、国防科工委、科技部等几家单位虚报挪用预算资金都上了审计“黑名单”。在主流网站上数万条的留言和平面媒体的评论中，除了对审计长和审计署的一片喝彩与支持外，无数次看到、听到的一个疑问是：向中央级部门，特别是一些强力部门的公开批评和问责，对媒体几乎还是一个禁脔，那么，是谁给了审计署对这些同级单位公开“弹劾”的勇气？离开了“铁面审计长”，审计署是否还有能力将“审计风暴”进行到底？
不同权力主体居于同一职位，又为何表现出强权或弱势等诸多状态呢？
这并不是因为其职权的不同，而是因为利用组织职权的权力主体的具体状况不同而造成的结果。当组织中某一职位遇到强力领导者的时候，这一职位的权力会无形中被扩大和延伸，以适应该领导的管理风格。当时的审计长上任后，树立了一种“铁面”审计长的形象，在纵向上得到了国家领导人的全力支持，为其打下了“铁腕”的基础；在横向上取得各部门各单位行政首长的同意，为审计工作在这些部门的顺利展开扫清了障碍。
组织权力与制约是建立在组织理解权力的基础之上的。组织中的权力分为正式权力和个人权力两类，其中正式权力是基于个人在组织中的职位的。正式权力可以来自强制或奖励的能力、正式职权或对信息的控制。个人权力是来源于独特的个人魅力的权力。
法定性权力的含义要比强制性更为宽泛，特别值得一提的是，这种权力包括组织成员对职权权威的认可与接受。在学校校长、银行总裁和军队里的军官发话时，老师、出纳员和副官只能洗耳恭听，并且通常只能服从；而信息权力源自对信息的访问与控制权。例如，由于管理者拥有使用公司的销售、成本、工资、利润等方面的信息的权力，所以他们可以依靠这种权力控制和塑造下属的行为。
权力在组织中的意义还突出地表现为它在组织中所发挥的如下功能：决策功能、影响功能、授权功能、调整功能、激励功能。总之，组织中各种权力的正确整合也是实现组织目标的重要前提和保证，这就要求组织及组织成员要明确组织中各种权力的不同功能和作用，更重要的是还要对组织中的各种权力进行合理分工，并积极建立适应组织中权力运行的各项制度。
该放手时就放手
为获得最佳工作成效，管理者应该善于有效地选出可交办的工作项目，选择适当的被授权者。
这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。可以把授权看成是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作，下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。从领导方式来看，授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式，它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来说，领导者应该向授权的方式迈进。
授权方式有两种：一是岗位授权；二是指令授权。岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。形式主要有：“组织说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些“岗位职务说明书”等组织设计文件中，明确界定的职责和权力，就包含授权内容。指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求内完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且有助于企业分权机制的建立，对领导工作也有积极的效果。授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时间学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。通过授权还可以增强下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织做出了有影响的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。除此之外，授权减少了某些烦琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必然会加快事务处理的速度，提高工作效率。
授权的原则
不管对于领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。
要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的被授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下基本原则：
（1）因事设人，视能授权。将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有能力的才能完成任务，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。
（2）责权对应原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。
因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。
（3）逐级授予原则。授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。
（4）信任原则。授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
（5）有效控制原则。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控，后果不堪设想。因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。
要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
控制下属的技巧
著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次都做得很漂亮，但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。
