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第11章 怎样生活,怎样工作(4)

由此可见,杨社长的判断是对的。如果要制造高性能的产品,在日本是不可能胜过索尼、松下的,但是通过加强某些基本功能,可以在价格上比索尼、松下的产品占更大的优势,最终达到在市场上与索尼、松下并存的目的。

事实上,现在在日本畅销的手机机型往往只有两种,那就是最高端与最基本的机型。前者适合对流行趋势非常敏感的年轻人,后者则适合于老年人,他们只需要手机能打电话就行了。广华物产的商品,正是为后者量身定制的。想来,少子化、老龄化的浪潮早已蔓延了整个日本社会,年龄在65岁以上的老年人已经占到日本总人口的四分之一,所以,老年人市场反而拥有更大的市场份额。

2011年3月,日本“3·11大地震”之后,灾区群众最想购买的便是收音机。他们想收听关于余震以及海啸、核泄露事故的最新信息,无奈灾区避难所里连一台电视机都看不到。收音机并不需要具有太复杂的功能,只要能收听NHK(日本广播协会)的新闻就可以了。广华物产的产品正可谓是应时代所需。杨社长于同年夏季研发并销售了电风扇与收音机合为一体的新产品,使灾区群众可以舒舒服服地收听广播。这种想法日本人没有,完全是杨社长的独创。

因此,广华物产的Wintech如今在日本已是广为人知的著名品牌。杨社长2013年夏季还登上了日本的知名新闻杂志《FRIDAY》,该文称他是“日本最为成功的中国人”。

回顾杨社长20年的创业史,不难发现创业成功的人必须具备以下几个特征:

1.熟知商业基础知识(商法、会计、税制、贸易决算等);

2.由衷地喜欢商业,24小时都在思考生意上的事;

3.有一套自己独特的商业哲学;

4.对待生意,不只看眼前的利益,而是有长远的眼光;

5.在自己最擅长的领域掘得第一桶金;

6.待人处事非常灵活,具有能够获得生意伙伴信任的人格魅力;

7.具有一定的启动资金。如果你拥有上述长处,并且认同“宁做鸡头不做凤尾”,那么现在就开始为创业做准备吧!但是,在创业的初始阶段,至少前三年时间内要做好卧薪尝胆的准备。首先要注册企业,你必须到当地的工商局以及税务局等十来个部门提交申请。装修办公室、购置办公家具和办公用品以及安装消防设施等都十分辛苦。即便经历千辛万苦之后开始正式营业,第一年也通常会由于开销大或者经验不足等原因频繁地遭受失败。第二年,随着员工的增加,企业内部的人际关系也会变得非常复杂。第三年,开始有自己的客户,但是维持与客户的关系也需要下足功夫。在这个过程中,国家可能会出台新的法律法规,或是社会状况发生变动……可以说没有一刻能不操心。每天都被紧张的工作搅得焦头烂额,家庭内部也容易产生矛盾,导致夫妻不睦。

总而言之,创业需要背负太多的风险,绝非易事。遇到难以跨越的障碍,你也许会后悔:早知道创业这么艰辛,不如老老实实做个小白领,领着稳定的薪水就好了。更加可怕的是,日本商业界人士经常说创业成功和失败的比例为1∶10,也就是说失败的可能性要高得多。事实上,我在中国看到过很多失败的例子。哪怕是开一家小餐馆,或是服饰店,也并不是一件容易的事。

创业如同探宝。你是一艘船的船长,远远的岛里埋着金银珠宝,但是过去寻宝的船十有八九已经沉没在海底……如果你还是希望在有生之年拼搏一次的话,那么就做好十足的准备,尝试着创业吧!反之,如果你没有勇气承担这些风险,或是觉得太麻烦,那就完全没必要冒着风险去创业。你还有其他的选择,要么在目前的企业里出人头地,要么另谋高就。

在企业这样的环境里,什么样的人可以出人头地,获得成功呢?日本和中国的情况有些许不同。在日本企业里,负面形象少的人晋升更快;与此相对,在中国企业里则是正面业绩多的人晋升更快。

这是中日两国间不同的社会习惯造成的差异。由于日本四面环海,社会趋于和平稳定,“不造成负面影响”成为一种非常重要的美德。虽然日本跟中国一样也是农耕社会,但由于四面环海,日本的农田不会被敌人掠夺,只要天气不是太糟,第二年基本上能与上一年的收获持平,相同的收获足够保证来年所有人的口粮。

这种思维方式对于日本企业也同样适用。比如提出的某个商业计划,如果有50%的概率可以获得1亿日元(约合600万元人民币),但也有50%的概率损失1亿日元,那么日本企业百分之百不会采纳这个商业计划。

在日本,最具有挑战精神的企业要数在日朝鲜人孙正义社长经营的软银(softbank)了。可是连孙正义社长都说:“如果我觉得成功的概率达到了70%,我就会采纳这个商业计划。”这是他的经营理念。而一般的日本企业,如果胜算达不到90%以上,肯定是不会出手的。到2012年为止,我在北京待了三年,接触了很多日资企业,日本商人的想法大抵也是如此。

日本人从不幻想:“如果这件事成功了,最好的结果将会是什么样的?”日本人思考问题总是从“如果失败了,最坏的结果将会是什么样的?”开始。也就是说,在探讨一个新提案时,日本人总是要先确保产生最坏结果时所需的“紧急出口”,才开始着手下一步的研究。所以在新提案研讨大会上,大部分人都会持悲观论予以抨击,而提出新提案的人则脸色苍白,疲于应付。而且会议的结论一般都是“下次继续探讨”,关键的部分则总是被搁置起来。

如果不推行新的商业计划,其正面或是负面影响就为零,这就是所谓的“不造成负面影响”。换句话说,在日本企业里,决定“不采纳新的商业计划”的负责人会得到上级的表扬:“干得不错!”

那么,一旦决定推行新的商业计划,并且获得了1亿日元的利润,这个员工还会受到上级的表扬吗?这就真的很难说了。从上级的角度来看,自己的部下取得的业绩也就是自己的业绩,所以,表扬应该还是有的。只是在表扬的同时,上司会对这个员工产生戒备心理--他下次还会不会提出同样的商业计划呢?如果提出来的话,高层应该还是会推行的吧?如果推行的话,他两次连续获得1亿日元利润的概率就是50%×50%,也就是25%;假如第二次也侥幸成功了,那他接连三次成功的概率就是50%×50%×50%=12.5%了。

成功的概率下降,自然意味着失败的概率提升。这样一来,部下的失败在所难免。而一旦失败,他的计划就会立即被认定为“对企业造成了负面影响”,而他的行为也会被看作是对企业造成了损失的“不道德行为”。因此,对于上司而言,这种“存在风险”的部下就是一个不得不提防的人物。于是,在部下第一次成功的时候,上司一般都会表扬,但同时也会加强戒备,防患于未然。

所以,从长远的角度来看,为企业赢得1亿日元的员工是不会出人头地的。这就是日本企业的生存法则。那么,究竟什么样的人才能混得开呢?那就是“不造成负面影响的人”,简而言之就是“什么也不做的人”或是“不采取行动的人”。

在这一方面,中国的情形就和日本大不相同了--虽然同样是农耕社会,但是中国是个大陆国家。假设战争爆发,如果中国按兵不动,那么到了第二年,中国的领土就会被邻国夺去。所以,为了保卫自己的领土,中国要么完善防御措施,建筑万里长城,要么先发制人,夺取邻国的土地。这就像孙子说过的,进攻就是最大的防守。总之,如果什么都不做,第二年的情况一定比第一年更糟,而且越来越糟。所以大陆国家一定要采取行动。

真刀真枪的战争如此,暗流涌动的商战亦如此。一般来说,中国企业的样貌一年一个变。在过去的三年时间里,我一直在中国工作。每次拜访中国的企业,我都十分吃惊。用前面的例子来说就是:获得了1000万元利润的企业会迅速扩大规模,而损失了1000万元的企业则会大幅缩减规模,有的说不定还会就此破产倒闭。

中国,是一个高风险、高回报的社会。因此,能够为企业获取1000万元利润的人才一定能出人头地。所以,中国的员工大多拥有乐观进取的精神风貌,这让众多日资企业无不羡慕不已。

“上级喜爱”的未必是好员工,但好员工一定深受“上级喜爱”

另外,在日本和中国的企业里,能够出人头地的员工还是有一个共同点,那就是:深受上级喜爱。

我在驻北京分公司工作期间,一共面试了150多名中国年轻人。那时,我深切地感觉到,所谓“人事”和“录用”,归根结底就是看上级是否喜欢你。如果上级喜欢,自然就会录用你,当然也会提拔你;相反,如果上级不喜欢你,自然就不会录用你。如果你是他的下属,他甚至可以让你降职,或者开除你。道理,仅此而已。

看过《杜拉拉升职记》的朋友一定知道,杜拉拉之所以能够大展拳脚,就是因为她深受美国上司的喜爱。如果你是一家中小企业的员工,那么你一定要让总经理喜欢你;如果你是一家大企业的员工,那么你一定要让你的部门领导喜欢你。这就是“硬道理”!

相反,如果你的上司讨厌你,那可就惨了。和大家说说我的“辛酸史”吧。前文提过,23岁时候的我决定撰文为生。于是,在1989年的时候,我成为一名新闻杂志的记者。然而,就在上班的第一天,我就“碰壁”了。原因是,当时的领导也就是总编非常不喜欢我。

其实,他不喜欢我也是情有可原的--那时的我年轻气盛、心高气傲。在作为新员工进入公司的第一天早上,我走进了约有一百个座位的新闻杂志编辑部。当时,偌大的部门办公室里已经有一个人先到了,正一边惬意地抽着烟,一边看着早报。他,就是总编。

“早上好,总编。从今天开始,请您多多关照。”我走上前去主动问候。

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