“传道士”的成功启示
在第一次向学员谈到信仰管理的话题时，我举了传道士的例子：“请问你们对传道士是怎么理解的？”结果在我收到的430份反馈答案中，超过70%的理解是错误的。多数经理人对历史并不了解，当然也就失去了在过去的经验中寻找参考的可能性。
传道士首先是宗教的传播者，但更重要的是其次--他们是坚守信仰这一品质的塑造者，可以帮助人们彻底地相信某种东西，并完全改变自己的人生，与过去彻底告别，进入一个全新的世界。
这正是传道士给我们的最大启迪--让员工拥有信仰本身并不是我们最主要的目标，而是怎样让他们拥有一种坚韧和坚持的耐心和毅力，从信仰出发，去重塑他们的工作状态，让信仰真正成为管理的源头，而不是目的。
现在，所有的管理者不都想做到这一点吗？
当懒惰的老板克里斯蒂娜向我讲述她在管理方面的“无助”和“迷茫”
时，我了解到的不过是，她缺乏一些必要的引导力，不清楚如何深入地向手下灌输“努力工作是为了什么”的理念。她总是浅尝辄止，告诉员工们应该信奉的东西，然后强迫他们必须这么去做。
“如果你只做对了第一步，结果是毫无意义的。就像我们去买了一大堆员工爱吃的菜，放在他们面前，却不知道怎么下锅烹煮一样，结果是非常悲剧的，因为员工对你会更加痛恨。”
我建议克里斯蒂娜分四步去改善自己的管理，并且制订明确的步骤，以起到对员工的带头作用，带领他们开始有意义的工作进程。
每天早晨起来，她都要像一名传道士一样站在门口的镜子前，详细向自己说明在这一天必须与员工一起做到的四件事--她需要专门设置一块明亮的镜子，把它放在门前最容易看到的地方，以至于每次出门时她都不会忽视它，利于开展此次艰难的“纠正之旅”。
“因为它，我们拥有自信。”
在第一个步骤中，你要让员工开始相信，因为拥有了共同的信仰，我们一起找到了自信。而在这里，蕴藏着让我们感到骄傲的努力。
让每一名员工都准备一张小卡片，每天至少写下5件让他感到骄傲和自信的事情，并与同事分享。
这些事情可以是她今天又接到了什么样的订单，做成了什么样的工作环节，也可以是她终于在某件事上付出了100%的努力，而在此之前他从没达到50%。所有值得骄傲和体现她成就感的事情都可以写下来，并通过分享的方式强化它。
同时，如果员工实在想不出自己有什么值得赞赏的事情，你可以让他们请同事帮助其列举，或者由你亲自点评、写在这张小卡片上--效果将更好。
“因为它，今天我将磨炼我的热情。”
必须允许你的下属每天都拥有一定的自己的时间。我称之为“自由时间”，哪怕一天只有10分钟也好，让他们在自己的兴趣上投入热情。比如，你应该鼓励他们（包括你自己）在中午去跟另一半吃一顿可口的午餐：“我同意你迟到20分钟，祝你度过快乐的时光。”或者干脆不去过问。
这么做当然是冒险的：“这种做法不会纵容我们的员工吗？”不，如果你已经把它视为公司文化的一部分，而他们也已融入其中，你会发现他们更容易找回对工作的热情。他们对工作的投入程度将出乎你的意料，你甚至都不用专门督促他们，就能保证整个部门的投入一定是热火朝天的。
“因为它，今天我将体现我的成绩。”
在公司选择人们最常经过的一面墙，在那里悬挂一个简洁的公告栏，然后将员工所有的能够展现他们的自我价值的成绩都公布在上面。要确保每个同事都能看见，还要主动地介绍客户过来参观，最好有一些“请当事人现身说法”的活动：“嘿，保罗，说说你当时怎么想的，为什么能想出这么奇妙的主意呢？真有你的！”
不要害怕麻烦或繁琐，每天都这么做吧，随时更新，你就能引导员工吸收这种做法带来的正能量，使得你的企业氛围变得无比积极，而你将成为他们眼中的“上帝”--最好的老板。
“因为它，今天我将专注于如何解决问题，并让人们跟随我解决问题。”
和你的下属一起专注于如何解决问题--在每天第一项工作讨论中，避免出现任何负面的、互相责备或自我责备的想法，而是去找出答案，制订方法。你可以在公司的醒目之处贴一个禁止的标签：喂，提醒你们，不要进行任何负面的思考！
这四个步骤不但能够让员工虔诚地对待他们自己的信仰和目标（同时也是公司的），而且他们会采取一切方法避免出现意志力的减弱，时刻为自己注入更加“疯狂”的动力。换句话说，你的成功引导，让他们都具备了一项重要的品质：热情。
创建完美理念
圣经是几乎接近完美的教义，而它也是人类有史以来最成功的理论之一。即便你从不相信上帝，对基督嗤之以鼻，你至少也听说过这本书的存在。它遍布于各个书店、书摊、电视、电脑之中，乃至泛化为某种经典的思想改造的代名词。
有的管理专家推崇“圣经”式的动员，他们在培训时会对着台下的工薪族学员大声喊道：
“工作是我们要用生命去做的事情，所以，你要像热爱自己的生命一样热爱工作！”
“如果你为一个人工作，如果她付给你薪水，那么你就应该真诚地、负责任地为她干活，称赞她、感激她，支持她的立场，永远和她站在一起！”
这些人的叫喊听着很有“鼓动”性，仿佛他们自己已经热血沸腾了。但是，他们并没有理解自己要学习的经典--圣经成为基督徒的心灵港湾并非因为它的鼓动力，而是它对于人性自省能力的强调。任何无法进入心灵大门的思想都是轻浮和浅薄的，因此管理者的嗓门越大，内心就越虚弱。
这一类人或许很擅长自我洗脑，但他们对于别人的说服能力及洗脑水平其实非常低下，甚至令人厌恶。因为他们把员工的“付出”摆在了第一位，而没有触及被洗脑者内心的灵魂，没有像神圣的经典一样使听众产生深层次的震撼和洗涤。他们推销的管理理念就连初级水平也没有达到，只会让人们反感和“脱离接触”。
现在，有多少理论是经得起推敲的？无数的培训课程企图将我们的员工塑造成完美的机器人，似乎他们的理论只要用扩音器喊出来，随着音量的增大，在所有人为之战栗的同时，人们瞬间就会像中了魔法似的摇身一变，成为升级换代的“变形金刚”。但是，真正的完美理念从来都不会这样告诉员工：“你是完美的，你是强大的！”任何一种管理方法都必须也只能体现出引导者和管理者的诚意，并且尽可能激发员工对自己的生活以及工作进行全方位自主创造的活力，帮助他们成为某项事业热情的建设者。
创建这样一家完美的公司，展示这样一种完美的理念，你可以吗？
美国天空公司的创始人波尔先生曾经总结了一套他认为非常完美的公司信念，用于团队的管理。他说：
“我把一起实现理想的过程称为绘画。绘画要在一张白纸上开始创作，建立和管理一个团队何尝不是呢？我们的脑海中充满了创造性的美景，我们想建设一家富有创造性的公司，那么只是构想远远不够，我们首先需要许多勤奋肯干的成员，才能建立一家完美公司；其次，我们必须保证他们每个人在这里工作都能获得无比的满足；最后，我们要激发他们的求知欲和主动创造精神。有了这三点，我们就能绘出一幅完美的画，当然也就有可能实现完美公司的梦想。”
从一开始，波尔就确立了这样的目标：他要建立一家完美公司，从管理层到普通员工，每个人都对这个环境感到满意，最好达到为之疯狂的境界。
天空公司成立后，波尔就秉持了这样的理念，他提供适合于员工工作的环境，鼓励他们扮演自我管理的角色，而不是机械地完成某一项枯燥的工作。
他说：“确切地说，我让员工拥有100分的自主权，他们可以对工作进行自我考核，但前提是，每名员工都参与其中，形成一种热情高涨的集体考核，而我只需要看一下他们的考核结果就行了。这成为了我的公司至高无上的信仰，然后长时间坚持下来，激励着我们每一名成员始终充满激情地奋斗，从不懈怠。”
完美理念应该拥有五种特质--
分享性：共同分享与工作有关的所有信息，分享渠道应该是畅通无阻的。
分享性是第一原则：好的公司不应该有秘密。秘密只会增加成员之间的猜测，不要以为神秘感很好玩--很大程度上讲，对老板个人只是增加了操控下属的快感，对公司来说却意味着一场慢性灾难。因此，分享就要求交流一切有效信息，提高公司的效率。
每一名员工都要被鼓励具有主人翁精神，积极地参与公司的重大决策。他们有权力知道所有的事情，把全部信息摆在桌面进行共享和讨论--传达给有需要的任何一名员工，使之成为公司的公共资源。
比如在天空公司，信息全部公开，在每周的最后一天，还会举行一次历时一个半小时的开放式会议：回顾公司在本周的重大事宜，总结公司在本周遇到的问题，列举公司在下周需要解决的问题。这些信息都是公开且详细全面的，会议参加者一起总结，然后将讨论结果备案，以便于下次查询--每个人都可以随时查看这些会议的纪要，让公司的信息利用效率达到了惊人的程度。
整体性：完美理念必须依靠团队的力量，而不应该是某个人的英雄主义。
整体性是第二原则：再好的理念都要依靠团队来实现，需要每名员工的努力，一起参与公司成长的过程。这表明，决策公开，全员参与，才能汇聚每一个人的智慧，来实现大家的目标。
公司的决策要符合每一位员工的根本利益，所有人的利益加起来，才能形成团队利益。只有团队上下都一致认可的理念，才是一项完美理念。否则，就要重新考虑和寻找适合这些人的管理风格。当然，对老板们来说，多数人奉若至宝的理念是：“你不换思想，我就换人。”他们不会更改自己的想法，而是不停地换人，直到找来足够的愿意无条件服从的“人才”。但这个时候，他们往往已经错过了最好的团队成长机遇。
平等性：让每个人都拥有平等的地位，平等竞争，平等沟通，消除公司的一切特权。
平等性是第三原则：好的公司一定有严格的上下级制度，但一定没有等级制度。听起来有点矛盾，实际上两者是不冲突的。上司的任务是协调下属的工作，而不是控制他们。提供公平的竞争机会，打造平等的沟通环境，尽可能消除特权，这样，公司就拥有了最完美的“空气”。
怎样是平等性的最佳体现？我对一名来自美孚公司的中层干部说：“员工不会有被监视的感觉。当你的部门能做到这一点时，你就建设好了自己团队的平等性，员工拥有了一种平等的信仰。这时，你就确保了每名员工发表意见的权利和勇气，而且他们的任何想法都能得到重视了，你和手下可以共同得到你们想要的东西，这就叫作共同价值得以实现了。”
协助性：无私地为彼此服务，并且不排斥任何一名成员。
协助性是第四原则：不要问同事为你做了什么，而是问自己为同事做了什么。
当每个人都在第一时间考虑自己还需要为公司、为同事提供什么服务时，协助性就得到了加强。公司就像社区，社区的核心就是服务。这是公司的服务理念，也是“为别人服务”的信仰。我们为彼此付出，然后获得对方的回报。定期在会议上讨论和通报每个人在本周都为同事做了什么，为公司做了什么，不失为提升员工协助性的好方法。
激励性：一起公正地分享收获，成员只要努力付出就能获得相应收益。
激励性是第五原则：公司定期拿出利润的一部分奖励给所有付出了努力的员工，看得见的收益，这是很好的激励方式。
在我的调查公司成立之初，我就和合伙人一起公布了这项分红制度，一直维系至今。我们的很多制度都做了更改，唯独这一项没有任何修正：公司成员将分享每个季度利润的60%。这些钱并不是全部发给那些贡献突出的成员，而是每一名积极工作的员工都会获得一份相应的回报，这是他们应得的。
只有激励到位，员工才会更加努力，也才能成为公司真正的主人。否则，一家缺乏激励性的企业，虽然现在的生意很火，利润也很高，但往往会在很短的时间内就遇到重大的危机，随着时间的流逝，逐渐就留不住优秀人才了，也很难招到新的干将。
即便你是一个没什么太强的人格吸引力的老板，也不是不可以让手下成为一名“对你奉献忠诚”的员工的，这需要你所提供的“供职机构”和“事业信仰”值得他们付出自己的忠诚。每个人的生命都只有一次，为什么他们要把宝贵的生命浪费在不值得的人和事上呢？尤其是在他们背后将你称为“恶狼老板”的时候？
最好的理念，绝不能忽视夸赞和肯定的价值：告诉员工她很称职，值得你付出，去肯定她的能力，而不是告诉她必须付出，就因为你已经支付了工钱。后者是对员工的羞辱和否定，如果你经常这么干，早晚会自取其辱。
