如果你认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。
·在这个社会的商业活动中，不缺尽心尽力的人，而是缺真正往前挪动一步，在关键时刻能够为整个团队扭转局势的人。
·选项目还是选人。我觉得项目和人不应该是矛盾的，优秀的项目必须有合适的人，优秀的人也必须要合适项目，然后再加上合适的时间才能成功。
·有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
·业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。
·原来就做得越好的人才，到你的公司越容易出问题。这就好比拖拉机里装了一个“波音747”发动机，会把你的企业带坏的。
·你的团队离开你的时候，你要想到一点我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的！
·我们阿里巴巴决不挖人，也决不留人。
什么都可以谈，只有价值观不能谈判
招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。
——马云
“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这就是马云对待价值观的态度。什么是阿里巴巴的价值观呢？那就是提炼为“六脉神剑”的企业文化。
“六脉神剑”简单说来，一是“客户第一”，关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
在阿里巴巴，“六脉神剑”是用人的第一标准，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都以它为标准。
在中国供应商项目启动之初，正是用人之际，按理说直销团队应当优先招有经验和有客户资源的人，可阿里巴巴却没有这么做。它是以企业文化第一，价值观第一，最后才是能力的要求来进行招聘，将那些不能接受阿里巴巴的价值观，不能和团队配合的人都拒绝了。“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。”而且，“如果你认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。”
这就是阿里巴巴用人的第一标准。在马云看来，价值观比销售经验要重要得多。技能是可以培养的，可诚信和热情“是很基本的品质，很难培养。公司从事的是诚信体系刚起步的电子商务，我们自己首先必须诚信。一个人如果不诚信，即使他能力再强，我们也不要。同样，如果你不热爱公司，不喜欢阿里巴巴的文化和氛围，我们也只能割爱”。
这是马云对人才的看法，进入阿里巴巴，就必须要认同阿里巴巴的文化，认同阿里巴巴的理念。他还说：“现在有人把阿里巴巴看得很高深，其实我们的门槛并不高。很简单，我们需要的人才，一要讲诚信，二要有学习的能力，好学的精神，三要有拥抱变化的能力，四要乐观上进。具备这四方面的素质的人，我们都要。”
招聘时初步筛选出具有相同价值观的人，这仅仅是最初的要求。进入阿里巴巴后有一个月的专门培训，每个新员工都要参加。通过培训，向新员工宣扬阿里巴巴独特的价值观，培养他们的团队合作精神。而在对员工的绩效考核中，业绩只占50%，余下的50%是有关价值观的考核。如果只是工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，那也不能通过考核。
马云用了这么一句话来概括阿里巴巴员工应该具备的基本素质：“今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！”凭借“六脉神剑”这个用人的第一标准，阿里巴巴聚集了一群有着共同梦想、共同价值观的平凡人。但是，这些平凡人在一起却做出了不平凡的事。
我们需要的是猎犬
“有业绩没团队合作精神的，是‘野狗’；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为‘小白兔’；有业绩也有团队精神的，是‘猎犬’。”
“业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。”
——马云
马云在挑选人才时，与大多数企业唯业绩论不同，他更为看重的是一个人的品质，也就是一个人的价值观。俗话说，“道不同，不相为谋”，如果优秀的人才不能与企业有共同的使命感、价值观，马云就会请他离开。在阿里巴巴，这价值观就体现为认同“六脉神剑”的企业文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
阿里巴巴在对一个人进行评估考核时，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。它将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
“野狗”型的员工如果不能改变价值观，那就会被“杀掉”，坚决清除，不予使用。“小白兔”型的员工将会得到公司的帮助，培养使用，争取让他们早日成长起来。但如果“小白兔”没有长进的话，也要逐渐淘汰掉。“猎犬”型员工才是阿里巴巴需要的，他们会受到公司的重用，有机会接受最好的培训。
在这个考核体系中，“六脉神剑”的价值观就是阿里巴巴的天条，任何人都不能触犯。单纯的业绩不好，没关系，公司会帮助你；而如果违背公司的价值观去骗客户，一旦发现，无论业绩多好，能力多强，都必须离开。
我们可以从下面所叙述的事中看出，在阿里巴巴，价值观是高于一切的。
有一次，公司的高管们抽查销售人员的通话录音时，无意中听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。虽然那名员工是一位业绩十分突出的销售人员，上一个季度刚刚被评为“销售冠军”，但阿里巴巴还是把他辞退了。一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被公司辞退。
用马云的话说，虽然“杀他是很痛的，但是你还得杀掉他，因为这些人没有用，他对团队造成的伤害是非常大的”，所以，对于触犯了“六脉神剑”的员工，无论无论其业绩多好，都要坚决清除。
“野狗”是要坚决清除的，而不能胜任工作的“小白兔”也是要逐渐淘汰的。“还有些人价值观很好，业绩很差，这些人特别好，特别热情、特别善良、特别友好，但是他业绩永远不好，那叫‘小白兔’，也要杀。”因为，“一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。如果不灭掉几个小白兔，这个公司就不会前进，不会进步。”
因此，阿里巴巴实行了末位淘汰制，以此来激励员工不断积极进取，促进企业发展。“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”
最后，剩下来的“猎犬”才是阿里巴巴需要的——“业绩好，价值观也好的员工才是我们要的这种员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。”曾经有人问马云是喜欢能干的员工还是听话的员工？马云回答说：“他必须又能干又听话，因为我不相信能干和听话是矛盾的，不是能干的人就一定不听话，听话的人就一定不能干，听话本身就是能干的表现。”
别把飞机引擎装在拖拉机上
原来就做得越好的人才，到你的公司越容易出问题。这就好比拖拉机里装了一个“波音747”发动机，会把你的企业带坏的。
——马云
对一个企业而言，“人才”二字是怎么定义的？究竟什么样的“人才”能更好地为企业所用？相信很多管理人士对这些问题都有自己的看法，有的人看重学历，认为名校MBA出来的精英人物必定是人才。可马云却语出惊人：“3年来，我的企业用了很多的MBA，95%都不是很好。”
马云之所以说这话，也是在切身体验后得出的经验教训，并不是随口说说的。
在阿里巴巴创业早期，由高盛公司牵头的500万美元“天使基金”到位后，马云用这笔钱做的第一件事，就是从香港和美国招募大量的国际人才。同时，马云还对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。马云后来坦承自己当时的错误是“因为有钱，我希望有高手进来”。那时，阿里巴巴12个人的高管团队中除了马云自己，其他的人全部来自海外。
接下来几年，马云又聘用了更多的MBA，包括国内大学和哈佛、斯坦福等学校的MBA，但后来95%的MBA都被马云开除了。
为什么要开除这些精英们呢？原因自然是多方面的。
“首先我承认我水平比较差，95%的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95%都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少10万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲的时候是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
是的，那些MBA都是精英、高手。马云并不否定那些职业经理人的管理水平，他自己也承认“那些职业经理人管理水平确实很高，就如同飞机引擎一样”，只是，“如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？”
在另一方面，马云评价那些MBA连“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕”，这些人“一来好像就是我来管你们了，我要当经理人了，好像把以前的企业家、小企业家都要给推翻了”。这让马云觉得很不好，他认为：“作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要过的是做人关。”
后来，马云在说到当初开除MBA的事情时，认为“如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了”。他也承认了自己的错误：
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个“波音747”的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。”
“当时太幼稚，公司当时的发展水平还容不下这样的人。”
的确，适合的才是最好的，“适合的岗位要选择适合的人才，千万不能错位，错位之后成本太大”。对一个企业来说，能够做到人尽其才就是最好的。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上。正如西方名言所说：“垃圾是放错位置的财富。”所以，“只有适合企业需要的人才是真正的人才”。
马云认识到这点后，开始大力培养内部人才，强调企业人才队伍的自身成长。在他办公室的墙上还挂着这么一幅金庸的题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
不挖人也不留人
我们阿里巴巴决不挖人，也决不留人。
——马云
在人才争夺激烈的今天，挖人也成为商业竞争的重要手段。竞争对手之间互挖墙角的事屡见不鲜。为了能从对手那里挖来骨干员工，许多企业都开出十分具有诱惑力的待遇。可马云却说：“我们阿里巴巴决不挖人，也决不留人。”
为什么马云对挖人持如此强烈反对的态度呢？让我们接着往下看。
阿里巴巴并购雅虎中国后，马云走进北京的雅虎中国，准备对它进行一番整合。可是，马云发现等待他的第一个难题并不是如何对雅虎中国进行整合，而是来自猎头公司此起彼伏的挖人电话。
形势比马云原来想象中的要紧迫得多，本来马云认为自己一个人可以“搞定”的，所以阿里巴巴那些高管们在出席雅虎员工的发布会以后就很快回杭州了。单枪匹马的马云面临着一个严峻的挑战。
那段时间，雅虎中国的很多员工都接到了猎头公司的电话，有的员工甚至一天接到好几个猎头电话。频繁出没的猎头公司使原本就军心不稳的雅虎中国人心动荡。马云形容当时的情形是：“好像全世界的猎头公司这几天一下子都出现在雅虎了，为各种各样的公司来挖人”。
为了与猎头公司抗争，马云不停地跟雅虎中国的管理层及普通员工沟通、谈话，向他们描述新雅虎的美好；同时将阿里巴巴的HR副总裁邓康明从杭州调到北京；制定出的人员调整政策也颇费了苦心。
阿里巴巴制订出的人员调整计划是：给雅虎员工一个月的自由考虑期。在这段时间里，员工自主决定去留。对选择离开的员工，阿里巴巴给予丰厚的补偿，提供“N＋1”个月工资的离职补偿金。（注：N指员工在雅虎中国公司工作的年数。）留下的员工，原来的薪酬、岗位不变甚至提升，还会得到一定的阿里巴巴期权。
马云用了一个多月的时间完成了雅虎中国的人事整合。最后，雅虎中国的700多位员工，只有30人左右选择离开，高层团队全部留下了，离职率仅为4%左右。而在国际上，企业间的并购人才流失率一般在20%左右。在与猎头的这次较量中，马云赢得了胜利。
经过这次大规模挖人事件，马云对挖人的行为十分排斥。马云说：“我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”而且，对于主动跳槽过来的人，“如果不是激烈竞争的对手，可以考虑一下；如果是激烈竞争的对手，绝对不会接收”。
马云举了一个例子来进一步说明：“美国GE公司和西门子公司竞争很激烈。GE出来的员工认为‘我再烂，我也不去西门子’；同样，西门子出来的员工也是如此。这是因为从GE出来的人如果进了西门子，当西门子这边的人问起你在GE那边是怎么做的时候，你说了，对不起GE那些曾经和你一起拼搏的兄弟和老板；你不说，又对不起现在的新同事。所以这些员工才坚决不去竞争对手那里。”马云认为这体现了一个人的职业道德，所以他说：“我自己不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人，或者从竞争对手那儿跑到我这里来的人。”
在另一方面，阿里巴巴也不会用高薪来诱惑人才、留住人才，因为“你想把别人绑住是绑不住的。绑得了人绑不了心。要的是他心甘情愿留下”。
阿里巴巴独特的用人之道值得我们深思。
不能让雷锋穿补丁衣服上街
你的团队离开你的时候，你要想到一点：我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的！
——马云
任何人的成功都离不开企业和团队这样一个平台，从这个意义上说，成功其实是属于团队的，是属于团队中的每一个人的。对这一点，马云一直非常清楚。
2007年，阿里巴巴在香港成功上市，一跃成为中国市值最大的互联网公司。对这次成功上市，马云将其归功于阿里巴巴的团队和阿里巴巴的运气。他说：“成功绝对不是马云一个人的。几千人为此作出了很大的贡献，坚持了8年。中国整个互联网的行业和产业中很多B2B和电子商务网站倒下去。我们的时机很好，有时候运气也很重要。我们公司是一家运气很好的公司。我们的成功绝对不是因为我们的勤奋，也不是因为我们的聪明。当然我们也勤奋，我们也很聪明。但我们还要有运气，我们也付出过代价。当然今天还不能说成功，我们只是在一个新的台阶上。”
正是马云这种不居功、与大家分享成功的精神，才将阿里巴巴的团队紧紧地凝聚在一起，激励大家取得一个又一个成功。马云说：“我永远记住自己是谁，是我的团队、我的同事把我变成英雄的，不是我把他们变成英雄的。我只不过是把人家的工作成果说说而已。我觉得特难为情的是，很多媒体把我同事所做的努力都加在我头上……这很让我难为情，我有一种窃取别人功劳的感觉。”
所以说，懂得与团队中的其他成员分享成功是非常重要的。只有与团队成员分享成功，才会激励团队中的每一个成员发挥最大的潜能，使得团队取得更大的成功。要知道大家是共处一个价值链当中，一荣俱荣，一损俱损。
当然，对企业家来说，与团队成员分享成功，除了精神上的鼓励，也需要物质上的激励——也就是“不能让雷锋穿补丁的衣服上街”。因为物质激励也是对一个人工作价值的肯定。
从另一个方面来说，一个人只有在最基本的物质生活被满足了之后，才能够最大限度地发挥自身能力来追求自我价值的实现。如果一个人终日为明天的面包担忧，那必然会影响他对自我价值的追求。所以，我们需要“雷锋”，需要“雷锋”兢兢业业、奋发拼搏、忘我工作，那么我们就“不能让雷锋穿补丁的衣服上街”。
马云就是一直遵循与人分享成功的这么一个原则，他相信“钱散人聚，财聚人散”。早在创业初期，马云就将阿里巴巴的股份拿出来分散给创业团队的每个成员，后来随着公司的壮大，获得阿里巴巴股份的人越来越多。在阿里巴巴，创始人有股权，老员工有股权，空降的高管有股权——马云自己在阿里巴巴的股份却不足5%！
除了用股权来激励员工，阿里巴巴还有一系列的生活福利，给员工子女报销医药费、给员工买意外伤害保险等等。另外，阿里巴巴每年有五分之一的财力是用来改善员工的办公环境，公司尽量给员工提供一个良好舒适的工作环境，创造快乐工作的物质条件。
因为马云明白，只有分享，才能共赢。他也将这种思想传递给《赢在中国》选手：“你很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的。”
把钱存到员工身上
今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点！
——马云
在今天这样一个知识经济时代，给员工培训就是对企业最好的投资。海尔CEO张瑞敏就曾说过：“没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。”同样，马云也认为：“对阿里巴巴来讲，期权、钱都无法和人才相比。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。”
马云是这么说的，也是这么做的。为了让人才在阿里巴巴实现“增值”，阿里巴巴每年的培训费用高达几百万，而且这个投入比例还在继续增大。
首先是新人培训。在阿里巴巴，每一位新人都要参加企业文化方面的培训。任何人都躲不开，无论你是普通员工还是高层管理人员。当然，根据员工岗位和职位的不同，培训的内容也有所不同，普通员工是百年阿里、百年淘宝培训，销售人员则是百年诚信、百年大计培训。
培训时，新人们被分成三四十人的小班来上课，而不是所有的新人一起来上一堂大课。这样做的目的是为了让大家能够进行交流，虽然这要花费更多的时间。在培训方式上，采用上课、拓展、游戏等形式来使他们认识到价值观的重要性。培训期间，只要马云在杭州，他一定亲自来给新人们上课。
新来员工一般要1-3个月的时间才能融入公司文化，所以，阿里巴巴还设置了3个月的“师傅带徒弟”和“HR关怀期”。另外，新员工在入职6-12个月的期间，还可以“回炉”接受再培训。
另外，公司还有“阿里课堂”、“阿里夜校”、“管理培训”等许多培训，内容涉及方方面面。2004年9月10日，阿里巴巴集团与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立了“阿里学院”，用来对客户和员工进行培训。“阿里学院”不仅拥有杭州电子科技大学、亨利商学院提供的教学资源，它还将定期与沃顿商学院、伦敦商学院、哈佛商学院等世界知名商学院及国内的北大、清华等一流的高校互换教师和教育场所。
彭蕾曾这样形容：“阿里巴巴没有任何责任和义务把某一个人培养成总监、副总裁，我们要做的就是不断把土壤弄得松软、肥沃。但是，只要你自己是一颗好种子，早晚都会生根、发芽、结果……”。正是阿里巴巴对员工培训的高度重视，给了“好种子”一片肥沃的土壤，使得员工成长的速度非常快。有用几年时间就从一名普通的销售人员成长为副总裁的，也有从宾馆大堂经理摇身一变而成“支付宝”副总经理的……
这样的人才成长奇迹，使马云自豪地对人说：“在阿里巴巴工作3年就等于上了3年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。”“因为3年之内在阿里巴巴吃过各种苦，知道公司如何面对各种挫折，这才像真正从正规军校毕业的军官一样，经得住各种摔打。”他还对所有在阿里巴巴门口徘徊的人说：“只要是人才我们都要。我们2004年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元，我们觉得这将会给公司带来最大的回报。”
