别人说我们好，我们很高兴，这是一种激励；别人说我们不好，我们也高兴，因为这样我们才知道自己的缺点，这也是一种激励。能这么想，就到处有激励，工作起来也更有干劲。
（第一节）自我激励是最好激励
美国管理理论家赫茨伯格提出了著名的双因素理论，认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，不会带来满意感。
保健因素是指造成员工不满的因素，包括管理措施、人际关系、保险、薪酬、福利等。保健因素得不到满足，或恶化到员工认为可以接受的水平以下时，易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度的改善之后，无论再如何改善也只是消除了不满意，员工觉得是应该的，难以感到满意并激发工作积极性。这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素是指能让员工感到满意的因素，即能满足个人自我实现需要的因素，包括赏识、晋升、教育以及成长和发展的机会等。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，往往让员工觉得这是多给的，能对员工产生更大的激励，让员工有满意感，有利于充分、持久地调动工作积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起员工太大的不满意。所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。
不过，由于每个企业情况不同，激励因素和保健因素有着重叠现象。比如，晋升属于激励因素，有着积极作用；但是当员工没有得到晋升时，可能会产生消极作用，这时则表现为保健因素。再如，福利是保健因素，有时却也能产生让员工满意的结果。但总的来看，激励因素是内在的，保健因素是外在的。
在管理中，不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产生不满情绪，影响工作效率的提高。比如伤口，虽然伤口愈合了不会让我们觉得满足，但它的存在本身就让我们不高兴，如果伤口继续恶化，就会使我们情绪更差，更消极。真正激励人的是内在因素，尊重员工，“道之以德，齐之以礼”才能很好地调动员工的积极性。
当然，激励与每个人的观念有密切关系，真正的激励会促使每个人去好好地调整自己的观念。一般来说，观念有上、中、下三个层次。
经常听到有人抱怨企业没有激励，我都不好意思对他说，他到处让人家激励，不是很被动吗？如果企业不激励，他就不努力，偏偏又碰到一些不激励他的人，那他一辈子就这样混过去吗？别人不激励就不努力，却天天抱怨不公平，自暴自弃，这种人是很没出息的，是很悲哀的。我建议每个人都及早抛弃这种观念，以免害了自己，因为这种观念是下层的，是最不好的。
中层的观念，即会认知激励。激励本来就是一种认知。同样一件事情，我们认为它是激励，它就是激励；我们认为它不是激励，它就不是激励。比如，企业给你年终奖一万元，你觉得很感谢，那你就受到激励了；如果你觉得根本就不够、不公平、被剥削了，那你就感受不到激励。所以这一万元是不是激励，完全在于你自己怎么看。
不管别人怎么对待我们，我们都觉得是一种激励，这是很了不起的。我们要靠自己打破不公平，而不是抱怨不公平。换句话来说，不管环境怎样恶劣，我们以平常心来对待发生在自己身上的不公平的事，最后一定会成功的。别人说我们好，我们很高兴，这是一种激励；别人说我们不好，我们也高兴，因为这样我们才知道自己的缺点，这也是一种激励。能这么想，就到处有激励，工作起来也更有干劲。
认知激励还只是中层的，还有一种更了不起的激励，就是自我激励。所谓自我激励，就是根本不用别人激励，自己会激励自己。这种人前途无量，对他来说条条都是大道，怎么走都行得通，这是上层观念。
在我看来，一个常常抱怨没有激励的人，就会感觉物质性的东西不拿白不拿，你给他年终奖金他拿，但他很快就会忘了，因为他不会感谢。你如果不给他物质性的东西，只给他精神性的东西，他会觉得你不实在，只是嘴上讲得好听，他也就不愿意付出了。这种人其实是跟自己过不去，这一辈子可能就因为有这种观念而白白浪费了，就算有能力也没有表现的可能。
如果这个人观念改变，心存感谢，凡是正面的激励，就从正面去想：“领导对我这么好，我也要好好工作来回报他。”如果是负面的刺激，他也会当作警惕而努力把负的变成正的。所以，我们要改变自己的态度，学会自我激励，在肯定自己的过程中充分发挥自己的价值。
（第二节）激励依层级有所分别
中国文化是阴阳文化，所以我们一方面希望员工自我激励，另一方面也希望各级领导要真正用心去激励，这样才能够相得益彰。不能完全要求员工自我激励，自己却放弃激励的工作。作为领导一定要了解，很多自己认为是激励的东西，在员工看来却并不是激励。
有位总经理说：“我们企业已经给员工优厚的待遇了，有年终奖金，平时福利也很好，工作环境也好，从来不要加班……这就是很好的激励。”这种观念是错误的。这些东西只是外在的，只能够维持大家在这里工作，并不能提高大家的积极性，所以不是激励。
物质激励是不可或缺的，但物质激励不是关键，精神激励才是关键。我常常跟一些高阶主管说：“公司每年给你的奖金有几百万元，你都不感谢领导吗？”对方说：“为什么要感谢领导？我每年为公司创造上亿元的价值，这几百万元算什么？”物质有没有用是相对的，当员工年薪有几千万元的时候，比较在意的反而是精神激励。
什么叫精神激励？
企业要有氛围。我们要营造积极融洽的氛围。比如依照员工的意愿给他一些具有挑战性的工作，他会觉得很有前途，感觉在这里工作不但愉快，而且大家都很积极，不是只有他一个人积极。如果在一个环境中，只有他一个人积极，那他会很害怕成为众人的目标而被孤立。如果大家都积极，他才会在和谐的环境中体会到老板对他的礼遇。
给员工合适的名分。有的老板很吝啬，不会美化职称，经理就是经理，副经理就是副经理。不管在什么场合，为什么要一直强调人家是副经理？就算他真的是副经理，对外说他是经理，对内说他是副经理，又有什么关系呢？
肯定员工的地位。有人要离职了，老板说：“你怎么可以辞职？你很重要，没有你，工作怎么开展得下去？”听了这种话，很多人觉得很泄气，心想：你为什么不早让我知道呢？早让我知道我就好好做了，现在我要辞职了才说都来不及了。可见，地位受到肯定是一种激励。
信任与欣赏员工。激励本身就是对员工的一种信任，如果领导本身对员工都不信任，激励又从何而来？有时，信任和欣赏的力量远远超过金钱，因为它们让员工感到自己获得了尊重，能力得到了认可和赏识。每个员工都有实现个人价值的强烈愿望，领导信任与欣赏员工，正是对他们的最好激励。
有人说，拍员工肩膀、赞美员工，是很有用的激励方式。确实，有时候领导拍员工肩膀、赞美员工，会让员工觉得领导很重视他，所以会有一定的激励作用。但是，总是拍员工肩膀，总是赞美员工，也会适得其反。据说有这样一个参考数据，员工做得好，我们可以拍拍员工肩膀，但是不要超过10次。第11次的时候，我们还拍员工肩膀，他会说：“每次都是拍拍肩膀就算了，那我还是不做了。”所以不要总是来虚的，适当的物质激励是必不可少的。
当然，不同的阶层，我们的激励也有不同的层次（见图3—7）。相对来说，中基层人员比较在意物质激励，中高层人员比较重视精神激励。
我常常建议老板，对于基层员工，要告诉他怎么做，明确工作规范，事先把标准定好，把细节说清楚，对他来说就是一种激励。比如做到什么标准就可以拿多少奖金，他心里有数的话，就会很努力地去达成目标。如果跟基层员工打马虎眼，什么都说得不清不楚的，他完全听不懂，根本不会起到激励作用。
对中坚干部来说就不一样了，要是把事情讲得清清楚楚，最后会把他变成呆子。老板经常给答案，他就会习惯于要答案，凡事都不动脑筋了。对于中坚干部，我们只能告诉他目标，细节与过程让他自己去把握。他自己找到的答案，并且行得通，有很好的效果，对他来说就是最好的激励。在让他觉得自己有本事的同时，我们再给予他适当的奖励，他一定会发挥得更好。
至于高阶领导，跟中坚干部又不一样了。对高阶领导最好的激励是尊重。换句话说，对高阶领导我们连目标都不必讲，让高阶领导觉得自己很高明、很重要。老板如果认为自己比高阶领导高明，是非常危险的。老板要让每个高阶领导都感觉到自己很高明，是老板的智囊，是老板最好的顾问，这样的话就能发挥他们每个人的长处，起到集思广益的效果。
激励可分公开和私下两种情况，也就是有明的也有暗的，两者都以正当而合理为适宜（见表3—17）。
凡是大家看法一致，不易引起众人反感，且具有扩大影响的效果，可公开激励。若是见仁见智看法互异，又非奖赏不可的，便可暗中激励，以减少他人的误解或不满。
员工的共通性行为，比如有关苦劳、辛劳的奖赏，大家都一样，不会有后遗症，可公开激励。员工的特殊性行为，除非众所公认，否则以暗中给予为宜。比如有关功劳的特殊性奖赏，彼此相差颇大，最好私下激励，这样可以维护功劳较小者的面子，激励他努力赶上。如果公开的话等于撕破脸，员工会用“无所谓”来回应，就失去了激励作用。再如为了公司的利益而与外人发生冲突，应该私下感谢，以防群起仿效。
激励是管理手段，更是一门艺术。从管理学的角度看，人的行为是受到一定的激励而产生的，作为领导者，应当学会用艺术的方法来有效激励。对于不同员工、不同团队的激励方法应不尽相同，这样会让员工充满激情与活力，让团队充满积极向上的精神，发挥每一个人的潜能，让团队产生更大的效益。
