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第7章 付诸实际行动(3)

松下指出:当大家开始一窝蜂制造的时候,就该急流勇退,因利润再高的产品,也会自此骤跌。一般人都有很多欲望,只要发现一种事业可以赚钱,大家马上一窝蜂地经营。短时间也许还不错,但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争,弄得大家都赚不了钱,甚至停业或破产,这种事情真是大多了。如果想避免这样的情形,还是可以办到的,那就得适可而止。

松下先生就曾经经历过这样的事情,那是1925年的事情。当时他到东京办事处巡视,办事处里面摆着真空管,他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里,非常畅销。办事处主任对他说:“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看?”松下先生听了以后觉得“很有意思”,希望能够尽早在大阪发售,因此当场就指令和真空管制造厂交往。结果发现那家工厂规模很小,资金也不雄厚,生产根本赶不上汀货。就当场先付出价款三千元购买一千个,想多买一个都有困难。

回到大阪,松下先生就和真空管的批发商接触,当时因为来货很少,大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月,而松下电器也因此多了一万多元的收入,这在当时可以说是一笔为数不小的款子。

后来制造真空管的厂家慢慢多了起来,价格自然也逐渐便宜。看到这种情况,松下先生觉得非认真考虑一下不可,因为照这样下去,松下电器可能增加的利润必然会很有限,虽说还有一些利润,而且销路也还可以,但情况已经有所变化,和前一阵子已经大不相同了。重点在于如何把握演变的趋势而不安于现状,因此,先见之明是非常重要的。虽说目前卖真空管还没有什么问题,但松下先生却不想干了,这样似乎有点可惜,何况还是在没有赚到更多钱的时候。

但是话说回来,做生意不能不注意情况的变化,必须要有应变的本能,这就是让他萌发撒手念头的理由。况且已经赚取一万元的利润也应该是收手的时候了,再贪心就不太好。结果,真空管的贩卖情况是不是在自己的预测之内呢?松下先生真的就这样决定从真空管收手,也把自己的意思通知生产工厂和客户,工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户,心里当然高兴得不得了,而客户方面自然也不会有反对。于是,松下就从这个还没有创造可观利润的真空管贩卖事业上撤资了。

过了四五个月之后,收音机配件的售价急转而下,使一些获利还不错的丁厂和贩卖店一度陷入困境。松下电器因为收手得快,因此并没有受到任何损失。所以凡事都必须适可而止,否则反受其害。

多方听取意见,这正是松下幸之助的经营方略之一。不过,松下同时提醒。在决断的时候,不能受舆论的摆布,不能被闲言碎语所左右。在决定一件事情以后,如果能够获得大家的了解那是最好不过了,但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然有这样的网难,但是如果以一个经营者或指导者的立场来看,即使有这层顾忌,恐怕还必须痛下决心的。

一个公司的大小事情,不论如何决断,都会有异议的。有时候,这种反面的意见甚至更为强大,如洪流一般,如果此时的经营者顾忌诸多,采取东方社会伦理式的“吾从众”,而不是“择善而从”,就可能作出错误的决断。这时,就要求经营者以卓绝的胆识、大无畏的气概痛下决心,从而获得转机。

1964年10月,松下的一项决策就是这样做出的。当时,松下分析诸方情况,决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前,松下电器的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力,并且已经试制成功了该项产品。

但是,大型计算机的市场前景却不容乐观,需求量极少。鉴于这种情况,松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布,顿时舆论哗然,来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是:花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃,得不偿失;要放弃,日本国内7家生产厂家中的别的6家也可以放弃,又何必是松下首先放弃呢?来自外部的舆论则更有许多猜测,认为松下公司要么是技术跟不上,要么是财政赤字,才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员,对松下的拟议也持怀疑态度。当时,松下的困扰和烦恼是相当严峻的,但他顶住各种意见和舆论。决然决定立即停止这个没有前途的项目,把人力、财力、物力用到其他方面。后来的事实证明,松下的这一决策是正确的。

停止大型计算机项目一事,是松下一生遇到阻力量多的重大决策之一,也是心得最多的一次。他表述自己的体会说:“在决定一件事情以后,如果能获得大家的理解和支持,那是最好不过了,但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然如此,经营者还是应该抛却顾忌,痛下决心。”

不过,毫无顾忌地决策,首先要求经营者是合格的。就是说,他要有远见卓识,能及时、透彻地看清事物、把握其实质。松下说,决策时来自四面八方的闲言碎语可能是善意的。但是,员工为公司前途所提的善意建议,有时未必是正确的。经营者必须有识别的才能,否则难免滋生问题。只有能够辨识清楚,才能做出正确的决断。

面对内外的闲言碎语,经营者的主见是十分重要的。同时,还要有冷静,有定力。有些人并非不能认清事态、正确决断,但却往往被来自诸方的舆论迫使改变初衷。有定力者则能立场坚定,不改初衷。

咬定青山不放松

紧咬着目标不放,知难而上,并不是一种肓目的无谓行为,恰恰相反,它是个人陷于山重水复疑无路时最必要的信念。缺少了这么一种信念,一个人就失去了前进的冲劲,会越来越落后于别人,能否继续生存都成了未知数,更别说超越他人。

丰田汽车公司的加藤诚之在他的《我在丰田公司工作的那些岁月》一书中,谈到了丰田公司的丰田皇冠型小汽车打入美国市场的过程。从中可以看到:“一定要打入美国市场”这项挑战性决策已经成为当时丰田人的一种信念,而正是凭借这种信念,才使得丰田汽车公司在这场战斗中扭转败局。

事情是这样的。当时,加藤的上司看到德国的大众汽车公司制造的“甲壳虫”牌小汽车在美国的高速公路和大小街道上畅通无阻。他认为既然“甲壳虫”小汽车可以进入美国市场,那就没有理由不让别的牌子的小汽车挤进去。就这样,“打人美国市场”成为丰田生产部门和销售部门的首要目标。

这一战略目标一经发布,丰田汽车公司内部引起了一阵骚动,很多人都忐忑不安。因为丰田皇冠的发动机是为当时日本的窄路和低速行驶设计的,根本就谈不上符合美国人对汽车的性能和持久力的要求。再说,皇冠小汽车的工艺还不一定就够得上美国的标准。

的确,丰田皇冠要打入美国市场存在着很大的困难。当丰田的皇冠车在美国高速公路上以每小时80英里的速度试车时,很快就爆发出很大的噪音。汽车的功率也急剧下降。加藤后来回忆起当时的沮丧,说:“我们的理想就像一只底部有一个大洞的船那般沉没了。我们写信回日本,建议干脆认输算了”。

不过,值得水远赞赏的是,即使在后来技术问题成了堆,丰田公司不得不从美国把车运回日本,丰田公司总部仍然咬紧牙天,坚守“不能认输,打人美国市场”的执著信念。加藤在回忆求上由衷地写道:“除了一种要实现最高理想(打入美国市场)的炽热抱负在支撑着我们以外,别无所有。我们做了一次又一次的努力,坚韧精神也用到了极限,井削弱了自己的竞争能力,我们仍然继续干下去。我们下了决心,每退一步就一定要进两步。”

终于,19年后,丰田公司在美国市场上稳稳地站住了脚跟,在美国也可以骄傲地说:“车到山前必有路,有路必有丰田车。”19年的努力,似乎太长、太难,但是对造就丰田公司的辉煌来说,这就是一种磨炼,一种值得为之拼搏奋斗一生的契机。这种坚忍不拔的品质更是让世人钦佩。

危难关头奋勇向前

天下美事,没有轻轻松松能获得的,有时甚至需要鼓足勇气,从火中取栗,从虎口拔牙。看上去似乎是普通人不可能完成之事,其中必然包含着很大的风险。只有冒着风险,奋勇向前,才有可能创造奇迹。

波音带着他那班木匠,生产出第一架飞机后,他决定专门从事飞机制造。于是,他将自己的木材公司更名为“太平洋航空产晶制造公司”。可惜,他把这件事想得太简单了,虽然他确实能制造出飞机,而且这种水上飞机也受到美国海军的欣赏,却没有人真正购买它。

一连三年,波音连一架飞机都没有卖出去。资金方面的问题,还有来自各方面的冷嘲热讽,使波音感到很大的压力。但他的决心丝毫没有动摇。他索性将“太平洋航空产品制造公司”改为“波音飞机公司”。表明他将在这条道路上坚持到底。他还聘来一位姓王的中国工程师,设计出一种改进型水上飞机。

第一次世界大战爆发了,波音时来运转,一下子拿到了美国海军50架飞机的合同,“波音飞机公司”开始加班加点赶造飞机?可惜好景不长,第一次世界大战结束后,美国海军随即取消了剩余飞机的订单,波音公司立陷困境,濒临破产。波音在痛苦中反省公司的经营政策。认为将生意完全寄托于军方是不对的,真正的市场在民间。

自此,波音终于找准了努力方向。他开始转产民用飞机。1921年,波音飞机公司首次成功推出民用商业运输机。后来,又推出“247型”客机。随着公司经济实力和研究能力的增强,它生产的系列喷气式客机“707”、“727”、“737”、“747”客机相继问世,在世界市场上奠定了霸主地位。

危难关头,奋勇向前和急流勇退都是可行的选择。不同之处在于,奋勇向前是冒着失败的危险去追求胜利;而急流勇退则是放弃胜利以避免更大的失败。在胜负难测时,急流勇退是谓理智;奋勇向前却有创造奇迹的可能。

台塑创立之初,它生产的塑胶粉由于价格太高,居然一斤也卖不出去,全部积压在库。原来,台塑建厂时,计划月产100吨,预计每吨生产成本在800美元左右,而当时的国际行情价是每吨1000美元,有利可图。但是,当台塑建成投产时,国际行情价已跌到800美元以下,台塑的售价远远高于市场价,当然卖不出去。为了降低成本,王永庆决定扩大生产规模,提高产量。在产品严重积压时扩大生产,实属冒险。但王永庆认为,与其坐以待毙,不如冒险一搏。

1958年,台塑完成了第一次扩建工程,使月产量提高到200吨。然而,在台塑增加产量的同时,日本、欧洲的同类厂家也在成倍增加产量,成本降幅比台塑更大,国际行情价持续下跌。如此一来,台塑的产品价格还是没有市场竞争力。

怎么办?王永庆决定继续增加产量。小过,应该增产多少呢?如果一点一点往上加,始终落在别人后面,显然不能改变被动局面。

为此,王永庆召集公司高层干部以及外国顾问共商对策。会上,有人提议将月产量增加到400吨;外国顾问则提议增加到600吨。王永庆大胆决定:增加到1200吨。

从月产200吨猛然增加到1200吨,未免太过惊人,与会诸人没有一个同意。外国顾问说:“要进行大规模的扩建,设备就得全部更新。虽然提高到1200吨,成本会大大降低,但风险也随之增大。因此,600吨是一个比较合理而且保险的数字。”

他的意见得到大多数人认同。王永庆坚持认为:“我们的仓库里,积压产品堆积如山,究其原因是价格太高。现在,日本的塑胶厂月产已达到5000吨,如果我们只是小改造,成本下不来,结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上,如果掉下来,后果不堪设想。只有竭尽全力,将老虎彻底征服!”

终于,王永庆的胆识与气魄折服了所有人,他们都同意增产到1200吨,跟市场搏一搏。

当台塑的月产量激增至1200吨后,成本果然大幅度降低,终于具备了争胜市场的条件。此后,台塑产品不但垄断了台湾岛内市场,并逐渐在国际市场上获得领先优势,终成霸业。

兵法云:置之死地而后生。在处于绝对劣势、正常情况下必败无疑的时候,惟有冒险才有可能取胜。当年女英雄冯婉贞在抗击八国联军时,说:“与其坐而待亡,孰若起而拯之?”结果她硬是带着一群手持大刀长矛的乡民打败了荷枪实弹的敌人。运用这一战术,需要绝大的勇气;而且这是不得已而为之的办法,不宜轻用。”

具备顽强的意志与毅力

一个人一旦有了必要的目标之后就要为之进行奋斗。时代的变迁,宦海沉浮,政坛的角逐,战争的浩劫,经济的衰败以及世俗的偏见——可能遭受一次次失败的打击,这时若没有坚强的意志和毅力坚持到底,美好的理想,远大的目标会付之东流,已建立的信心和信念顷刻就被推翻。

意志和毅力不是一种抽象的、看不见的、感受不到的东西。通过领导者的活动体现出来。它是蕴藏于领导者的内心而直接体现在行动中的心理素质。

意志的顽强性,它表现在领导者在遇到困难和挫折时,能够迎难而上。困难越大,挫折越多,斗志越旺盛,干劲越足,有一种不达目的誓不罢休的决心、勇气和闯劲。

美国历史上出过三位杰出的总统,他们是独立战争时期的华盛顿,南北战争时期的林肯和反***战争时期的罗斯福。这三位总统在有胆有识方面不相上下,但离我们最近、对世界影响最大的恐怕要数罗斯福了。富兰克林·罗斯福出身豪门,与美国历史上另一位总统西奥多·罗斯福同属一族,但他的声望远在西奥多之上。

罗斯福打破华盛顿开创的不连任三次的传统,连续四次登上美国总统的宝座。任总统期间,他大刀阔斧,实行新政,缓和了美国的经济危机,拯救了美国的经济。第二次世界大战爆发后,他不顾美国的孤立主义传统,使美国与英国、苏联结成联盟,为争取反***战争的胜利作出了重要贡献。

纵观罗斯福从政历史,他是美国历史上的一位有远见、重实际、精于政治策略的政治家,“没有哪一个美国总统能那样有效地集政治家、政客、鼓动者和导师的品质于一身,而这些品质是伟大人物所需要的。”他初登政坛便显得与众不同,引起了许多人的注意。有人对当时的他评价道:“第二个罗斯福走上了三十多年前的西奥多·罗斯福就已赢得声誉的舞台,这是不能等闲视之的事情。”的确,他那贵族的气质和从容不迫的举止首先便征服了很多人,但是真正让他出人头地的却是他果敢的开创精神和顽强的意志。

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