一流管理一定是管心
管理现场
在摩托罗拉公司的企业文化中，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性，把员工当做朋友来对待，让员工深切地感到在公司内没有级别之分。彼此都是朋友。
摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：对每个人都要保持不变的尊重。公司总裁每周都会给员工发一封信，把自己这一周的工作情况告诉员工，包括会见的客户、所做的事情，甚至他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通朋友的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们关心自己的家庭，等等。
摩托罗拉把人的尊严定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。
心理解析
摩托罗拉公司通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重。经理人要想学会运用情感技巧进行人性化的管理，尊重是第一步。高建华在《人性化的管理，笑着离开惠普》一书这样写道：惠普的各级管理人员都把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。
通用公司倡导“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。通用公司采用家庭式感情管理方式。从公司的管理层都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访也负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次开放式的“自由讨论”。通用公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、密切。
有一次，通用公司发工资，机械工程师伯涅特发现自己的薪水中少了30美元，这是他某次加班应得的加班费。为此，他找到部门主管，主管表示无能为力。于是他决定给总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通收到信后，立即要求最高管理部门妥善处理此事。
两天之后，公司补发了伯涅特的工资，还公开向伯涅特道歉。通过这件事情了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资制度，提高了机械工程师的加班费。这一事件经《华尔街日报》披露后，在美国企业界引起了不小轰动。这件事情虽然不大，但反映出通用公司“员工第一”的管理思想。
一个优秀的经理人，必须懂得了解、欣赏、运用不同的员工天赋，针对员工的个性差异使其对公司、工作团队及职务角色产生强烈的认同感，运用“情感技巧”感动员工，使员工全身心地投入工作中并付出巨大的热情。
实践指导
经理人要想在组织内部进行情感管理，通过情感技巧的巧妙运用获得管理上的成功，就需要贴近下属的内心生活。一般通过两步来实现：第一步就是要在组织内部创造一种便于沟通和乐于沟通的工作氛围；第二步就是要尊重和认同员工。
沟通是打开心灵的金钥匙，没有沟通，每个人的内心都是堡垒，都是封闭的。只有实现了畅通，通过信息在彼此之间不断进行交换和互动，使心灵获得愉悦，每个人的内心才能被打开。因此，经理人一定要在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除公司正式的、制度化的交流途径之外，公司要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。
尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分。经理人在管理中尊重和认同员工的情感技巧主要有3点：不要靠发号施令和权威来管理员工；诚恳地关注员工的物质生活需要和精神生活需要；让员工了解公司对他的期望，衷心地让员工感受到重视。
胡萝卜加大棒，激励与规则的平衡之道
管理现场
法国作家拉封丹曾写过一则寓言。北风和南风比威力，北风说，你看，路上来了一个行人，我俩谁让他脱掉身上的大衣，就算赢了。南风笑了笑，同意了。于是北风立即呼啸而起，一时间寒风凛冽、冰冷刺骨，行人不仅没有脱掉大衣，反而把大衣裹得更紧了。
南风见状，徐徐吹动，一时风和日丽，轻柔地吹拂行人的脸庞。行人感到越来越暖和，渐渐地有些燥热，不由自主地解开了纽扣，脱掉大衣。南风向北风宣告自己赢得了胜利。
心理解析
温暖和严寒兼用，就是“胡萝卜加大棒”的管理艺术。胡萝卜加大棒是激励方式中的一种，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事，“要使驴子前进”，就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
胡萝卜加大棒理论的根源是：古典管理理论把人假设为“经济人”，管理学家认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得物质报酬。这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对物质利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。控制个人感情的方法就是既有胡萝卜这种利益的诱惑，又有大棒式的严格管理。
这个寓言意在说明绝对的严厉和强硬的经理人确实可以树立威信，能够指挥员工却不能融入员工；适时的亲和力、婉转的处事手段，则可以让经理人更快地贴近员工，让员工对其产生由衷的信赖和支持。因此，优秀的经理人会将温暖和严寒同时兼用。
其实胡萝卜加大棒的管理艺术早在我国古代就已使用。唐太宗在去世前故意找了借口把辅佐太子的宰相李世绩贬官，太子李治继位后，又让李世绩复任宰相。李世绩对新皇帝自然是感激涕零，感恩戴德，忠心耿耿。
唐太宗使用的就是胡萝卜加大棒手段。李世绩是元老级功臣，唐太宗担心其不服太子李治，恐怕太子驾驭不了这位权高位重的宰相，故意利用手中的“大棒”狠狠地搞打了李世绩，让太子再给其“胡萝卜”的奖励——官复原职。一降一升中，李世绩被驯得心服口服。
在现在的企业管理中，胡萝卜加大棒的管理艺术也时常被运用。美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，曾由于亏损而关闭。但与日本丰田汽车公司合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月的时间，就起死回生。日本人正是靠观念的改变成功地挽救了通用汽车公司。
原来美国经理人不能平等地对待他们的员工，总是习惯性靠发号施令，实行严格的监督，致使员工害怕来上班，怕听见上级那种粗声大气的怪叫。日本的经理人则以一种与员工平等的姿态，鼓励工人参与管理。日本人成功地挽救通用汽车公司的秘诀，就是在美国经理人“大棒”的基础上给予员工“胡萝卜”的激励。
管理的对象是人，因为人是有感情的，这就决定了管理中既需要严格要求，又需要适当激励。经理人要想使管理卓有成效，成为一个优秀的管理者，就必须学会运用胡萝卜加大棒的管理艺术，否则管理的效率将会大大降低。
实践指导
如果经理人一味地给下属胡萝卜式的甜蜜，而丢掉了棒子，无形之中，也就丢掉了作为领导者的权威。这是胡萝卜加大棒管理方式使用中常见的误区之一。在管理过程中，经理人可以做到不用棒子，但是手中必须紧握 “大棒”，必要的时候适当地敲打一下，以示警告。
还有一个比较常见的误区是，有些经理人在督促下属工作时习惯使用“大棒”而不用“胡萝卜”，总认为用正面的刺激去鼓舞下属没有批评人来得更为直接，有时候针对员工的错误、疏忽表现进行惩罚。但是经理人应该想到，员工整日在经理人一副威严的面孔下工作，心理处于紧张状态，何来工作乐趣？不能轻松愉快地工作，谈何工作热情？
在管理下属的过程中，光有“软”的或“硬”的都不妥。一个优秀的经理人应该知道：最高明的管理是软中有硬，软硬兼施，刚柔并济，让员工为之卖力，又没有机会因备受青睐而得意忘形。
