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第5章

第1章第4节以个人好恶来管理,企业缺乏正气

创业硬伤:

以个人好恶、恩怨为标准,只选老下属、老同事、老熟人,甚至只盯住五亲六眷以及“亲我”、“近我”、“捧我”、“私我”之流,这不仅抛弃了识才的标准,也偏离了用人的根本原则,那必然会造成“任人唯亲”的退化现象,使企业缺乏浩然正气,给事业带来极大的隐患。

以个人好恶来管理企业,尤其在用人上,古今往来并不鲜见。一个人是不是人才,应该以实践为标准加以检验而得知,得在识人过程中,往往会出现以个人的好恶为标准的事实。在许多创业者眼里,凡与我为善者即为善人;与我恶者,即为恶人。结果,企业不能真正获得任何一名人才的辅助。只有那些摒弃个人情感色彩,完全以才能当作任用标准的企业,才能获得人才的青睐。

柯克和小沃森是老对手,IBM的上上下下都是知道的,柯克刚刚去世,所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为,因此他破罐破摔,心想与其被小沃森赶跑,不如自己先辞职,这样还能够走得体面些。

有一天,IBM的总裁小沃森正在办公室里,伯肯斯托克闯了进来,并大声嚷道:“我什么盼头都没有了!干着一份闲差,有什么意思?我不干了!”

现在的小沃森与当年的老沃森一样,脾气都非常暴躁,如果一个部门经理这样无礼闯入,按照平时的习惯,他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是,小沃森不但没有发火,反而笑脸相迎。

从这一点来看,小沃森不愧是用人的专家,他知道什么时候该发火,什么时候不该发火,对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道,伯肯斯托克是一个难得的人才,比刚刚去世的柯克还要胜过一筹,留下来对公司有百利而无一害,虽然,他是柯克的下属,是柯克的好友,并且性格桀骜不驯。

小沃森对伯肯斯托克说:“如果你真的有能力,不仅在柯克手下能够很出色,在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平,你可以走人,如果不是这样,那你就应该留下来,因为IBM需要你,这里有你发展的空间。”

伯肯斯托克扪心自问,觉得小沃森没有对他不公平的地方,并没有像别人想像的那样——柯克一死就收拾他。于是,伯肯斯托克留了下来。

事实上,小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面,曾遭到公司高层的极力反对,只有伯肯斯托克全力支持他,正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力,IBM才能渡过重重难关,才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说:“挽留伯肯斯托克,是我最有成就的行动之一。”

小沃森不仅留下伯肯斯托克,而且还重用他,在他执掌IBM帅印期间,他还提拔了一大批他不喜欢,但是具有真才实学的人。他后来回忆说:“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人,那些讨人喜欢的人,可以成为我一道外出垂钓的好友,但在管理中却帮不了我的忙,甚至给我设下陷阱;相反,那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人,却精明能干,在工作上对我推心置腹,能够实实在在地帮助我,如果我把这样的人安排在自己身边,经常听取他们的意见,对自己是十分有利的。”

一切领导活动的根本目的,就在于实现预定的管理目标,把事情办好。为此,当然要讲究用人方法,这种时候不应该把个人好恶带到工作中,否则只会导致人浮于事,影响管理目标的实现。

创业一点通:

管理者要想做到摒弃个人情绪和偏见,做到理性用人,就必须在用人实践中做到以下几点:

一是要因事用人,管理者要根据目标管理的需要,掂量和筛选自己面临的各种事情,并本着有效解决这些事情的角度出发进行人员选用;

二是要因事制宜,不同的人适合干不同的事情,要事情的特殊性和个人的专长;

三是要果敢引用优秀人才,凡是本地区、本单位紧缺的人才,立即通过各种渠道,采用多种方式,从外地区、外单位(甚至从外国)大胆引进;

四是要敢于进行精简,凡是本地区、本单位“多余”的人才,在征得本人同意之后,应根据其专业特长和素质条件,及时调配到最能扬其所长的地区和单位去工作,绝不能对付使用或养而不用。

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