个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，管理者的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。如果企业里有合适的人才，他们会有一种内在的自我驱动力。这时企业所要解决的问题只有一个——如何恰当地经营，从而使员工对企业抱有希望。
公司从优秀走向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让员工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。要创造这样一个文化氛围有四个基本点：
①多提出些问题，少要求答案。②要对话，要争执。但不要强制。③做彻底的事后分析，不要相互指责。④建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
五、刺猬理念
“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。
刺猬理念。即只知道做一件大事，注重本质，而忽略其他。今天所称的这个理念是那些实现从优秀到卓越的公司的精英为公司努力建立的。他们在某种程度上都是刺猬，他们运用自己的刺猬本性使公司实现了从优秀到卓越的跨越。而那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势，他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。
要从优秀公司蜕变成卓越公司，必须先克服“能力的紧箍咒”。这是核心事业——只不过因为多年来，甚至数十年来，一直在做这门生意——但不见得表示一定能做得比别人优秀。如果核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业。
刺猬理念是建立在对三个方面的理解，即三环理论。三环理论：
第一，你能在什么方面成为世界最优秀的，你能做好的，不一定是你现在从事的。
第二，什么是驱动你的经济引擎，拥有穿透性的洞察力，对如何有效地创造持久、强劲的现金流和利润了如指掌。
第三，你对什么充满激情，对你的工作充满热情，工作成为享受和乐趣！这三环的重叠部分，转换为一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择——这就是属于你自己的刺猬理念！
获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。沃尔格林公司和爱克德公司竞争的案例强调了刺猬理念的重要作用；雅培公司和普强公司对比的案例强调了“核心经营”与刺猬理念的区别；菲利普·莫里斯公司和R·J·雷诺烟草公司的对比强调了激情的重要；联邦国民抵押协会和大西部金融公司的对比反映了要正确理解刺猬理念。
成为卓越的公司一般需要四年左右的时间来获得刺猬理念。
六、训练有素的文化
持续辉煌的业绩需要一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无须官僚主义。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。这可以概括为以下几点：
1建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2这种文化中的人们的自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲沓沓的毛病”。
3不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
实现跨越的公司建立一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无须管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理念指导的制度框架下，采取训练有素的约束的行动。
从优秀到卓越的转变看上去单调、呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使之在三环理论范围内运作。没有几个公司能够严格规范、探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
七、技术加速器
科林斯在和84位卓越公司主管的访谈中，80％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一，这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。实现了从优秀到卓越的跨越的公司不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋作用。当然，这些技术都是精心挑选出来的。由此作者得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
“从优秀到卓越”的公司在对于科技所扮演的角色上有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
与普通公司的观念不同，卓越公司认为技术并不是发展动力的创造者，充其量只是加速器的作用。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领略到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。如何对待技术变革方向，卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力，然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
八、飞轮和厄运之轮
对于那些局外人来说，从优秀到卓越的转变，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说这个转变过程像是一个有机的累积过程。无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会累积起动量，最终实现突破。所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断地改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量的积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。柯林斯与他的研究小组把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
与此相反，对照公司遵循着另一个模式，即“厄运之轮”模式，他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然而当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定，翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大收购行为有相当高的成功率的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起巨大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。
实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”，“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果与动量的基础之上，而不是相反。
如何加速能量积累以实现日益增长的期望值，如何确保飞轮在未来的日子中持续不断地旋转；即如何从卓越的公司转变成持久卓越的公司。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越盈利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
《从优秀到卓越》是讲如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业，而《基业长青》则是讲如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。所以，在这最后一章，作者将两本书的研究成果做了充分的联系。
无论遭遇什么困难，坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。它的两个方面要统筹兼顾，不可失之偏颇。这是企业走向卓越的必须之路。
一方面有严格的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实，但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。每个实现跨越的公司，都认同这一观点。
精彩语录
1实现从优秀到卓越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
2实现从优秀到卓越的公司的领导者从不花费精力设法结盟、提高士气或应付变化。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
3实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
4技术本身绝不是公司卓越或是衰落的主要根源。“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
5可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式从积累到突破。要想推动一庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
推荐阅读
《提升组织》这是一本由罗伯特·汤赛德所著的充满幽默风趣、风格的管理书，本书的副标题是“如何制止公司憋死人们和扼杀利润”。罗伯特·海勒将这本书誉为“关于工商管理的第一本畅销书，它嘲讽的标题在其中发挥了很大的作用”。虽然本书出版于二十世纪六十年代末，但今天我们依然能强烈地感受到其中蕴含的新鲜感和创造力，我们不得不悲哀地承认他对公司内盲点缺陷的剖析依然能十分贴切地适用于太多今天的公司。
