海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这就是中国管理者的授权之术。
那么，对于一个正在发挥重要作用的管理者或者主管来说，哪些大权是他必需抓的呢？
（1）财权。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？
（2）人事任免权。这主要涉及非常重要的人事调动和安排。
（3）知情权。即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权。
（4）最终决策权。亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
“权”字好说不好用，怎样用得游刃有余、得心应手，才是领导所关心的。作为领导，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
中国的企业管理者应明白，能否驾驭下属，最关键的一环就是有没有权力。有权力就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。管理者为了达到上令下达的目的，通常都把权利集中在自己的手中。身为管理者，就必需要大权集中在手，才能有效地驾驭下属，如此方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。
与大权集中相对应，中国的管理者也喜欢把小权分散给部下，如“中国式管理之父”曾仕强教授所言：“中国的管理者善于用巧劲儿，拿出一部分权力分给下属，他们做的只是以权统人。领导应该是帅才，总揽全局；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好"线"上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好"点"上的事情。”
身为管理者，要明白大权须集中、小权要分散这个道理。大权集中，也可称之为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，部下的一切行为措施必需按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指下属在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。管理者只有做到大权集中、小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
对于组织的最高管理者来说，应当学会“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”。
授权是一个重要的领导方法，也是一门精巧的领导艺术，管理者不仅要充分意识其重要性，还要在实践中认真地摸索，在运用中学会授权。
授权如放风筝，能放亦能收
由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必需将一定的决策权下放，引入更多的人才一起分段管理工作。员工是企业最重要的资源。企业真正做到人尽其才，就要掌握员工的心理，做到量才适用，有效地管理团队，有效地激励员工，提高管理成效，做到授权不失控。换句话说，成功的企业管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。
控权，简言之就是交代给下属任务后，要订好计划，跟踪工作进程与责任落实。控权的基础是责任明确、考核到位、奖惩兑现，将工作结果与员工的切身利益挂钩。为达到这一目的，就必需建立健全一套好的管理体系。管理者的主要责任就是打造企业的管理体系，而不是忙于琐碎事务。而建立健全企业管理体系，企业的主要领导更是责无旁贷！
不会授权的领导不是好领导，不会控权的领导是不合格的领导！
1984年4月，当时宏碁的董事长兼总经理施振荣看到刘英武在美国电脑界很有声望，于是专门将他高薪聘请过来，高兴地称他为宏碁全球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。
刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。同时，马不停蹄地将IBM的企业文化精髓灌输给宏碁，召集经理们开马拉松式的会议，让人们听从他的决定。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武的决策有误。其中最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我总是和他争吵。”
后来施振荣也逐渐意识到对刘英武的任命是一个错误。无奈之下，只有重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武没能给宏碁带来突飞猛进的发展，反而带来了重重危机？
答案不言而喻，首先刘英武管理能力有一定的欠缺，其次施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必需是可控的，不可控的授权是就是弃权。领导在授权后不是放任自流，还必需要加强监控。但出现异常的人员变动、资金外流、质量事故、效益下滑、耽误工期等情况，对公司的生产经营会造成严重影响，要及时过问，听取汇报，得到其真实的合理的解释。若某些问题被授权人解决不了，则要果断出手相助，不要等问题搞大了，搞秋后算账。
总之，既要充分授权，又能及时监控，这种辩证法的管理思想是每个管理者应不断学习和实践的。
信任不等于放任，授权后做好控制
管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果管理者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
从某个方面讲，信任是管理者对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业管理者应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过了分，走上另一个极端：放任！
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为管理者，这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。管理者明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多加指导。
管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。管理者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的管理者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。管理者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。管理者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。管理者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。
要想让部属执行值得信赖的工作，管理者该采取什么样的方式呢？主要有：
（1）切忌不管不问：指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予必要的指导。
（2）防止疏漏工作环节：要做到这一点必需严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、管理者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必需要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
（3）力戒死板教条：认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，但与其让部属竭尽心力，不如管理者要凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，指点迷津。
（4）不要静以待之：管理者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，领导与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任部属。
