【情景再现】
张达对自己准备投资的电动自行车项目充满自信，经过简单的调研，张达认为这个项目一定能给他带来不菲的收益，加上通过关系，张达轻而易举就从银行借到了大笔资金，信心更加“暴涨”。张达很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场，然而正是张达的这种心态使他忘记了自己企业抵抗风险的能力。一心只想扩大投资规模的张达，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出“大就是好”的口号，连上两条生产线。企业负债随着张达的盲目投资就像滚雪球般地扩大，张达却毫不在乎，一点也没有感到危机就要到来。在张达看来，等企业一运转起来，什么债都可以还清。但等张达的企业运转起来了，同行却赚取了大量的利润，已经开始实行低价格竞争，拼命地压价了。张达的产品生产出来却卖不出去，顿时陷入了危局之中。
【问题分析】
“摊子”铺得过大，缺乏风险防范是中国创业者的一个通病，特别是近些年，由于中国极大的内需，造就了各行各业的高速发展，无疑给企业创造了巨大的商机，当然，也有很多企业在高速成长中创造了奇迹。新企业的迅速崛起，让很多企业创业者看到了机会。于是，抢时间、抢速度，快速扩张成为不少企业的选择，一两年内进市场前三强，三五年成为市场领导者的豪言壮语不时可以听见。这使不少企业的发展像过山车一样，急上急下。如今的科技创业领域里，更是有不少高速增长的领域，而且在这些领域里不乏奇迹的创造者，让不少创业者认为自己会是下一个奇迹的创造者。然而，从某种程度上讲，若干企业失败的原因可以说是因为企业发展太快，其扩张超越了企业能力边界而造成的。
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。巨人同时涉足计算机、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。
事实证明，大量机会让众多创业者找到了企业的掘金点，但是企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过分追求成长的速度却无异于拔苗助长。企业的发展，必须与其控制能力、团队能力、生产能力、后续产品替代能力、资金、合作伙伴一起配套成长，但许多创业者往往把“摊子”铺得过大，缺乏风险防范，见利就忘了潜在的危险，最后导致企业只能是昙花一现。这些创业者并不是不知道快速扩张的危险，但他们都认为自己的实力、才智能避开，能解决，能创造奇迹，却忽视了企业的能力是企业决策的依据，而能力决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。
孟红东从来都没有想到过，成长过快会成为他的企业经营失败的根源。当孟红东因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性，追求动态的平衡才是企业成长的动力。孟红东创业之前在摩托罗拉公司就职，因为已经做到了中层管理的位置，有很多管理的体会，加上摩托罗拉公司大量的专业培训，自认为已经找到了管理的真谛。在一个合适的时期，孟红东接手一家典型的中关村模式的企业，规模不大，但发展不错。接手之后，孟红东通过对以往市场的分析，认为网络产品的需求将是一个很大的空间，决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。为了应对新的形势，孟红东对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。
在确定组织架构以后，孟红东开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而他的公司才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但它还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
为了打败竞争对手，孟红东进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售，也不再严格控制赊账的额度和期限。就这样销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。而孟红东被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司赢利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上他已经不愿正视了。甚至为了得到更好的销售成长率，他选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有对他们进行必要的分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，孟红东还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难。因此只得提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。而孟红东作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，还能经常和员工坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。组织渐渐地开始疏于管理，公司也已显露败迹。
在以后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，孟红东对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，孟红东也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。一年后，公司因为销量的高速增长，获得了全国最佳成长企业大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过分的销售成长率而失败了。
孟红东失败的原因有很多，但他追求局部的成长，而丧失了对整体的控制是最关键的原因。这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。
【专家诊断】
对于“摊子”铺得过大，缺乏风险防范的企业，笔者曾在《命门：中国家族企业死亡真相调查》一书中对此问题认为，在中国历史上，“摊子”铺得过大，缺乏风险防范的皇帝有很多，明成祖朱棣就是一位典型的好大喜功的皇帝。他在经过武装政变夺取帝位后并不满足于在中国做“第一”，而是怀着怀柔四海的政治理念希望向世界各国（主要是亚洲各国）显示大明朝的霸主的地位。正是在这种理念下促成了郑和的伟大航行。然而，这支庞大的船队与入不敷出的友好邦交最终都把巨大的财政赤字化作各种苛捐杂税落到百姓的头上。故不能不说郑和的航行是一种迎合皇帝个人的好大喜功的行为。
