⑤定期评价实际输入的数据与计划输入的数据之间的差别，并估算这些差别对预期的最终成果的影响；
⑥采取必要的措施。与计划和控制的其他方法一样，前馈控制是向人们显示问题之所在，而这些问题显然还要采取措施来解决。
如何使控制系统发挥作用
人们完全可以理解，所有机敏的主管人员都希望有一个适宜的、有效的控制系统协助他们的工作，使一切活动能按照计划进行。但有时人们没有认识到，主管人员进行的控制必须针对具体的任务和他们为之服务的特定的人来设计。虽然控制的基本过程和原理具有普遍意义，但实际的控制系统仍然需要特殊的设计和制定。
事实上，如果要控制系统起作用，就必须具有针对性。简言之，他们必须按照：计划和职位，各个主管人员和他们的个性，效率和有效性的要求等来特别设计制定。
1.控制应当与具体的计划和职位相适应
一切控制技术和控制系统都应反映它们所要遵循的计划要求。不同的计划和经营以及计划和经营的每一阶段都有不同的特点，主管人员需要也应该了解他们自己所负责的计划的进展情况。
同样，控制技术和控制系统也应该与职位相适应。主管生产部门副总经理的工作与商店高级主管人员的工作当然不一样。对销售部门、财务部门及采购部门的控制亦不相同。同样，小企业也要求与大企业不同的控制方式。控制本身这个特性，更清楚地说明了，控制的设计越有针对性并反映出计划的性质和结构状况，就越能有效地为管理的需要服务这一事实。
某些控制技术，如预算、时间标准和成本标准，以及各种财务比率在许多情况下都是可以广泛应用的。但是，永远也不能假设这些广泛应用的任何一种控制技术在任何情况下都会完全适用。主管人员必须要经常认识到计划和需要控制的经营活动的关键因素，并且采取与之相适应的控制技术。
控制是以确保计划的实现为目的的，因此必须与计划相联系，这在实际工作中就意味着，不仅要迅速地报告计划实行中的偏差，而且应该有一个在可能的偏差出现之前就能给它们以启示的系统，以使主管人员有时间去应付。
控制也应能反映组织方式。组织机构是企业中分清人员职责的基本方法，也是明确划分执行计划的职权和产生偏差的职责的依据。因此，控制必须反映一个组织的机构状况。所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正计划工作的偏差。例如，如果产品成本不按加工部门的组织机构来分别地累计核算，如果厂长和车间主任都不了解该部门某项产品的生产成本，那么这些主管人员中谁都不可能知道，如果实际成本超过了规定的要求，他是否要对此负责。所幸的是，成本会计专家已经认识到费用数据应该与组织机构联系起来的重要性，以及现在工业使用的成本核算中心所提供的数据资料是与每一个管理者的职责相适应的。
2.控制系统应按每一个管理者的情况和他们的个性制定
建立的控制系统也必须适合每个主管人员的个性。控制系统和信息资料当然都是要有助于每个主管人员执行他们的控制职能的。如果主管人员不能也不理解所建立的控制系统和信息资料，那么他们就不会起多大作用。问题不在于人们是否无法理解某项控制技术或信息，也不在于人们是否不愿理解它，关键是人们不会信任他们不理解的东西，当然也不会使用他们不信任的东西。
特别重要的是，控制必须与个人的性格相适应。有些人，如有些统计员和会计员，喜欢把信息归纳成复杂的数据表格形式，或者喜欢用电子计算机把信息大量打印出来。在这种情况下，就应该让他们采用这种形式。另一些人则喜欢用图表的形式，如果这样，就应按这种形式提供信息。有些科学家和数学家，甚至喜欢用数学模型的形式来表达信息，在此情况下就应当用这种形式来为他们提供信息。据说还有这样的情况，如果有人不会理解以任何形式提供的他们需要的信息，我们不妨考虑用连环画的形式给他们提供信息。重要的是要使人们得到并理解他们需要的信息。
许多在统计方法、电子计算机技术或全面分析方面的专家，不能把他们的控制数据信息的含义传达给必须使用它们的主管人员。有时，主管”控制“的人员或部门往往由于他们所提供的信息不够简明，或者超出主管人员的理解能力，使信息不能为主管人员所用。当然，这只是数据处理过程的问题之一。经常出现的情况还有计算机打印输出的信息数据长达数千页，以致使许多人都无法或不愿去了解和使用它。
我们所说的要使信息便于理解的话，对于控制技术也同样适用。即使是非常聪明的人，也可能会被专家们的一些复杂的技术搞得”晕头转向“。我们曾发现，计划工作和控制的许多高度复杂的技术，如可变预算法或网络计划工作法，在实践中都归于失败了，仅仅是由于这些技术没有被使用者所理解，或者是因为这些技术过于复杂了。所以，一些明智的专家并不是尽力向别人显示他是多么地内行，而宁愿去设计一个使别人易于理解的方法，以便人们能够利用它。这些专家都懂得，如果从--个比较粗糙的系统中可以取得80％的效益，那么这总比虽然比较完善但不起作用，因而一点效用也没有的系统要有意义得多。
3.控制应强调关键的例外情况
使控制满足效率和效能要求的最重要的一个方法是，确保控制的设计侧重于例外情况。换句话说，以由来已久的例外原则为依据的控制技术与系统，由于重视计划实施中出现的例外情况，可使主管人员有可能发现需要他们注意和应当加以注意之处。
但是，只注意例外情况是不够的。因为对于标准有些偏差是无足轻重的，而另一些却非常重要。某些微小的偏差可能会产生比另一些较大偏差更大的影响。例如，一个主管人员可能会关心办公室人工费用是否超出预算5％，却不关心邮资费用超出预算20％。
因此，在实际工作中，例外原则必须与控制关键因素原则结合起来。只寻找例外情况是不够的，还必须注意关键问题上的例外情况。主管人员越能把控制工作集中于例外情况，就越能实行有效控制，但在考虑这一原则时还应注意把主要注意力集中在对评价成绩来说是关键的那些问题上。
4.控制应当是灵活的
即便是在计划出现了改变、出现了来曾预见到的情况或计划彻底失败的情况下，控制工作也应当能发挥其作用。正如戈茨曾指出的那样，”一个复杂的管理计划方案在某种特殊情况下可能会失败。控制系统应该报告这种失常的情况，而且即使出现了这种失常的情况，控制系统也应该有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制“。换句话说，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效，所设计的控制系统就要有灵活性。
可以很容易地说明为什么需要灵活地控制。一个预算系统也许会规定一定数量的经费，并授权给主管人员可以在这一数额范围内雇佣劳动力、采购材料和劳务。在通常的情况下，这个预算是根据销售额预测数来制定的。如果实际销售额超过或低于预测数相当大，那么把这一预算作为控制系统就毫无意义了。在有些公司中，由于预算系统在这种情况下缺乏灵活性而落下了不好的名声。显然，组织所需要的控制系统应当既能够反映销售量的变化，又能反映在其他方面偏离计划的情况。如同这里将要指出的，这可以通过弹性的或可变的预算来做到。
在安排生产进度时，生产经理必须对由于机器损坏或主要工作人员突然生病而造成的进度延期有所准备。如果控制系统不灵活，对这种情况无法处理，那么即使是短暂的生产停顿，也会打乱控制。对各种可能出现的情况都准备好各种可选择的计划方案，可以使控制更具有灵活性。
事实上，灵活地控制一般来说最好是通过灵活的计划来实现。
5.控制系统应当适应企业的组织环境
要使任何控制系统或任何控制技术收到最大成效，必须使其适应企业的组织环境。例如，在一个人们享有相当大的自由并让员工参与管理的企业内，应用严格的控制系统，就可能”触犯众怒“而最终注定要失败，而在一个不允许其下属参与制定决策的人管理的企业中实行”大而化之“的随意性较大的控制系统，也很难取得成功。那些参与管理的愿望很微弱或不习惯于参与管理的人，则一般都希望有很明确的标准和衡量工作成效的办法，而且要由上级告诉他们应该做些什么。
6.控制应当是经济的
为控制所花的费用必须值得，这个要求似乎很简单，但在实际工作中往往很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是划算的，以及它将花多少费用。既然收益是随着工作活动的重要性、经营规模、缺乏控制所带来的任何费用支出，以及系统所能做出的成绩而有所变化，所以经济与否也只是个相对的概念。
小型企业不可能承担得起大型企业所采取的庞大的控制系统的费用。蒙桑托化学公司或杜邦公司的上层主管部门所采用的经过精心设计的图表和详尽地分析，在时间上所花的投资就需要几千万美元，而每年的维持费用则更多。对于大企业来说，复杂的预算控制计划的准备、批准以及执行所花费的昂贵费用可能是值得的，但对于小企业来说，仅使用--个简单的系统才是经济的。同样，某个财务副总经理可能认为，在关于现金流动或资本投入的历史和预测数据的整理上花费几千美元是正合适的，但在同一个公司中为了处理边角余料的库存量而花费少得多的费用，也可能还是太多了。
控制系统的一个限定因素就是相对的经济性，所以自然在很大程度上决定厂主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。如果控制系统适合于企业的工作和规模，它可能就是经济的；另一方面，大规模企业的一个经济性就是由于它负担得起花费巨大的、精心设计的控制系统。在大型企业中，常常是由于问题包罗万象、计划范围更广、协调计划困难以及管理的情报沟通不良等原因，以致在此种情况下而要求实行这样花费巨大的控制系统，其效果比在小型企业中的控制系统要差。这样就导致了控制效率原理的产生：当控制技术和方法在发现并阐明实际的或潜在的偏离计划的原因时，所花费用最少，或者引起的其他副作用最少，则它们是有效的。
7.控制应能提出改进措施
如果控制不能提出改进措施，那么，它只不过是一次有趣的练习而已。一个有效的系统应该能揭示失误的环节在哪里，并且揭示应由谁来负责，从而确保采取某些纠正措施。不应忘记，控制系统的正确性只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备和领导工作等来纠正那些已揭示出来的实际偏离计划的情况来证明。应用六西格玛设计提高组织的前馈控制“为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1／20。它们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层管理者接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其首席执行总裁鲍勃.
卡尔文的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。它们成功的秘密就是六西格玛质量之路，六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司，其首席执行总裁拉里·博西迪将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行六西格玛，到1999年获得了以下成就：推行六西格玛的收益累积超过20亿美元，利润率超过14％（1999年），是市值增长最快的企业。
1996年，GE公司在首席执行总裁杰克·韦尔奇的领导下开始了六西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。
杰克·韦尔奇说：六西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将六西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美兀（1998年）、20亿美元（1999年），利润率从13.6％（1995年）提高到16.7％（1998年），市值突破3万亿美元。杰克·韦尔奇为GE制定的三大发展战略：六西格玛、产品服务、全球化。使CE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
1.六西格玛设计是一种事前控制方式
摩托罗拉、联信公司、CE公司都通过六西格玛管理而实现了大幅度降低成本、减少错误、鼓舞员工士气、提高公司利润的作用。
但如何才能实现有效的六西格玛管理呢？采取“六西格玛设计”方案。六西格玛注重的是简化生产和业务流程，以消除错误、提高士气、节约资金，而六西格玛设计则启动得更早，它抢先一步对流程本身进行计划或重新设计，从而把问题消灭在初始阶段，以便从体制上防止后面各环节中可能出现的错误。因此，从这个角度将六西格玛设计是一种事前控制方式。
六西格玛设计是一种典型的以预防为主的解决方式：事先多投入一些，事后就可以节约更多的时间和精力。如果设计或者流程从一开始就存在问题，那么无论后面再怎么样进行修改，最终所能够达到的效果也是有限的。就产品生产而言，产品的质量必定低于原设计，而不可能比设计中的质量还高，因此在实施一个设计方案之前，必须先尽可能地完善设计方案。
设计绝不仅仅是工程师的工作，每个人都需要设计。
