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第13章 教导下属做好自我认识(3)

第一个方面是要自己掌握自己的命运。某人在屋檐下躲雨,看见一个和尚正撑伞走过,于是说:“大师,普度一下众生吧,带我一段如何?”和尚说:“我在雨里,你在檐下,而檐下无雨,你不需要我度。”这人立刻跳出檐下,站在雨中说道:“现在我也在雨中了,该度我了吧?”和尚说:“我也在雨中,你也在雨中,我不被淋,因为有伞;而你被淋,因为无伞。所以不是我度自己,而是伞度我。你要不被雨淋,不必找我,请去找伞!”说完便走了。管理者要教导员工不要把自己的命运交给任何人来把握,自己的命运只能自己主宰。

第二个方面是永远保持积极的心态。雨后,一只蜘蛛艰难地向墙上爬去,由于墙壁潮湿,它爬到一定的高度,就会掉下来,它一次次地向上爬,又一次次地掉下来……第一个人看到了,他说:这只蜘蛛真愚蠢,它从旁边干燥的地方绕一下就能爬上去,我以后可不能像它那样愚蠢。于是他变得聪明起来;第二个人看到了,他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动,于是他变得坚强起来;第三个人看到了,深深地叹了一口气,自言自语:我的一生不正如这只蜘蛛吗,忙忙碌碌而无所得。于是他日渐消沉。很多时候,你想自己成为怎样的,你就能成为怎样的,因此管理者必须永远保持积极的心态。

如同任何一位获得成功的人,成功的管理者必然在心中存在着一个坚定不移的信念,这种信念让他克服横挡在前面的障碍、困难,这个信念让他胜过其他对手。对于做管理的人来说,挫折是管理人员最忠实的朋友,如何使自己不像其他人那样因为遭到拒绝而改变目标,这取决于你对挫折的态度。

不要忽视对企业的情感投入

从前在美国标准石油公司里,有一位叫阿基勃特的小职员。他在远行住旅馆的时候,总是在自己签名的下方,写上“每桶4美元的标准石油”字样,同时在书信及收据上也不例外。只要签名,他就一定写上那几个字。就这样,日复一日,年复一年,他开始被同事戏称为“每桶4美元”,相反他的真名倒没有人叫起。公司老板洛克菲勒知道这件事后大吃一惊:竟有职员如此努力宣扬公司的声誉,我一定要见一见他。于是盛情邀请阿基勃特共进晚餐。后来洛克菲勒卸任,阿基勃特就成了董事长。

作为管理者,哪怕你是在为团队做很微不足道的事情,你也会得到拥护的,因为你为团队着想的精神是一件了不起的大事情。管理者要教导自己的员工,对企业产生真正的感情,不要忽视对企业的情感投入。当你对企业倾注了所有感情的时候,你会发现自己处于一种积极的生存状态,这种生存状态保证了你更加积极地为企业谋求利益,最后取得最丰厚的回报。

并不是说每一个如阿基勃特一般为企业着想的人都能成功,但是只有真心诚意地为企业的利益着想的人才会竭尽全力、充分发挥自己的潜能,为企业的生存和发展谋求福利,也只有企业生存和发展有重大突破时,管理者才能获得最大的利益。

建立一种公平的奖励机制

现在提倡精神奖励比较多,但在任何时候,管理者都不要忽视物质奖励,物质奖励是所有奖励的基础。管理者要激励员工就必须适时地对员工进行物质奖励。

首先应该对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。优秀的管理者应当想办法增加奖励的透明度,比如把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这样往往能够激励员工。

其次要针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果,所以管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能希望得到更高的工资,另一些人也许并不在乎工资而希望得到纪念品之类的奖励,因此管理者必须首先弄清楚员工到底需要什么层次的物质奖励。

最后是奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。不公平会让他们丧失工作的信心和积极性。因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

救灾式激励

人们在处理灾难时,其速度会比想象的快两倍;一般而言,任何人在处理震灾、水灾、火灾等天灾地变的救难时,其所发挥出来的能力都会是非常人所能想象的。公司的管理者可利用这种灾难似的情况来激发员工的潜能,其主要实施要点有:

一是目标明晰。在员工心目中,欲达成的目标完全明确清楚;他们对必须完成的任务,内心没有疑问。管理者首要认清的就是,要确立起不会令员工起疑的工作目标。

二是规章与政策。为了便于行动起见,官僚式的推拖作风必须排除,而且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁;任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时除掉。换句话说,管理者必须认请,要使员工发挥他们的潜能,一定要给予他们较多决策的自由权,不要以一般的规章与政策来束缚他们。

三是个人责任。要让员工知悉努力的方针,目的是在于激发起个人责任的意识,希冀他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果管理者无法激发起员工的个人责任,他们将会丧失掉他们的热忱。

四是紧急意识。要让每个员工都意识到该项任务一定要在一定时间内完成,绝对不能拖延;那就是说管理者要给予员工一种事情必须“现在”办完的感觉,如此可以激起员工高昂的士气。

五是受到注意。管理者必须能让接受任务的员工有一种受到别人注意的感觉,使得他们觉得如此做是很有价值的,而且对别人也是有用的。

经营地位式激励

如果管理者本身就是公司的经营者,他为了要确保公司发展,纵然是在恶劣的工作环境下,缺乏福利措施,仍然会挺着腰杆去完成任务。所以,激励员工的诀窍中,管理者务必要使员工感觉他就是经营者本人,如此,员工才会贡献出他全部的才能和时间。要使员工觉得自己就是经营者,必须做到以下四点措施:

一是争取高薪的潜能。管理者必须能使员工一直维持着争取高薪酬的动机,那就是说,即使员工目前已经获得很高的薪酬了,管理者也必须使他们晓得,只要他们继续提供更高的工作绩效,仍然能够继续获得更高的薪酬。

二是独立地位。小店的老板拥有绝对的独立地位,也就是他对于何时做事,到何处做事以及如何做事具有绝对的自由;管理者如果要使员工获得独立的地位,就必须在公司的规章、细则和标准的范围内,允准员工就自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。

三是成就感。要让员工有经营者地位的感觉,管理者必须能让公司的业绩和成就随时让员工知道,如此可以使他们产生与管理者“同舟共济”的成就感。

四是所有感。要使员工内心存在有“公司是我的业务”的感觉。管理者如果要做到这一点,必须拆除一切与员工有间隔的有形物,比如最好是和员工穿戴同样的公司制服等。

适度和巧妙地表扬员工

表扬作为一种激励方法,在企业人才的管理中具有重要的作用,也是优秀管理者在企业管理工作中经常运用的御人方法。但并不是每一个管理者都会表扬,有些管理者的性格本身就很冷漠,因此他对员工有什么优点常常看不到。对于管理者来说,善不善于表扬不仅仅是管理风格的问题,而且更多的是性格问题。

适度和巧妙的表扬,能够激发员工的工作积极性、主动性,使其日常工作中的良好行为得到巩固并发展,促使员工向好的方面转化。同时它还能激励所有的员工模仿这种被表扬的行为,实现企业的良好风气。在企业中,管理者提倡的东西往往成为员工学习的榜样,能够起到带头示范作用。同时,员工对管理者的行为极为敏感,他们往往十分看重管理者对自己辛勤工作的关注与肯定。如果管理者注意他们的长处,并及时地向他们提出真诚和切实的表扬,他们往往能够对工作产生高度的责任感和自信心,同时会更加尊重和信任管理者,进而改善管理关系,提高管理工作效率,为企业获取丰厚的利益。

在表扬中必须注意表扬方法。表扬的方法很多,最主要的有直接表扬和间接表扬两种。直接表扬也叫当面表扬。管理者在和员工见面的时候,对他的成绩和进步当面称赞几句,就能起到很好的激励作用;在日常工作的会议中,对员工进行表扬往往能够更好地起到示范作用。间接表扬法是指表扬对象不在场的表扬,即进行背后表扬。间接表扬,无论是在会议上或个别场合大都能传达到被表扬者。这除了能起到直接表扬的激励作用外,还能使被表扬者觉得管理者对他的表扬完全是出于真诚的,是实事求是的,因而更能激发被表扬者的工作热情。

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