任正非的军旅生活，给他带来了一种财富，当然军旅生涯并不是他成功的直接原因，但是他在部队所形成的那种性格，特定的处事原则、纪律，都成为他现在从商的重要砝码。军旅生活改变了他自己，也成就了他的事业。
“商场如战场。”这是改革开放初期出现的一个形象比喻。这句话也许只有当你真正去做了一名商人你才能体会得更深，这是一个没有硝烟的战场！这里虽然没有流血牺牲，不用冲锋陷阵，可是一样是危机四伏，险象环生。商场中充满着机会，也充斥着风险，如何把握机会，趋吉避凶，长久以来都作为一个很大的问号充盈于每一位从商者的脑中。
我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩，如“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把市场竞争当成战场，集中力量与强敌周旋直至逐步蚕食消灭。
在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。这种做法成就了他的成功，使企业做大了、做强了，逐步走向了世界。
任正非创立华为之初，公司靠代销交换机，完成了初步积累。目前华为是中国最大的电信设备制造商，其2002年营收为220亿元人民币，信息产业部评选的电子信息百强中，华为多年高居利润率榜首。
“活下去，永远是企业的硬道理。”任正非不断给员工灌输这样的理念。为了应付电信的寒冬，华为从1995年就开始国际市场拓展。任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”根据压强原则将力量集中在设备制造和研发等领域。
华为招聘的新员工，首先就是要对他们进行企业文化培训，也就是“文化洗脑”。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长，所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是：大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，导致管理上的矛盾，所以既然文化可以灌输，那么个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，来形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司全体上下不折不扣地执行。
1988年华为创建的时候，中国的通信设备是国外产品的天下，任正非采用了农村包围城市的策略，一点一点地夺回了国内的市场。他常常自嘲，他说，我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向了国际市场，离正规军还差得远。
2003年，华为海外销售10.5亿美元，同比增长90%。2004年，华为已进入了40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40%，ADSL市场份额全球第一。2004年中国信息企业百强中，华为销售额名列第七，利润列第一。从一个20多人的公司发展到现在20000多员工，分支机构遍布全球，华为的崛起让世人刮目。
英国《经济学家》杂志评论：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”华为两万名员工中，研发人员就接近一半。华为是中国发明申请最多的企业，也是发展中国家申请国际专利最多的公司之一。2001年华为还在向前大步迈进的时候，任正非写下了《华为的冬天》一文，任正非在文章中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许就是因为这样，华为才存活了十年。”
正是这种危机感让任正非总是把目光投向远方。在别人还在做代理的时候，他倾其所有搞自主研发，当华为在国内市场所向披靡的时候，他又开始抢滩海外市场。任正非的忧虑，让华为安然度过了电信业寒冬，并在3G市场上闯出了一片天地。
任正非最喜欢的一句话是，“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这是德国著名的军事家克劳塞维茨的代表作《战争论》里的话。《战争论》是运用德国古典哲学理论对拿破仑战争的经验总结，具有欧洲资产阶级上升时期军事理论的典型性和进步性。该著作自发表以来，便被世界各国视为继《孙子兵法》以后最伟大的军事经典著作。由此可见，任正非的身上处处都显示了军人的特点。
任正非把发展中的企业比喻成狼，要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身地进攻精神和群体奋斗的意识。而他就是狼群里的头狼。任正非沿用了一套军事化大动员的管理模式，而华为的经验已被美国哈佛商学院选做教学案例。
深圳企业曾经流行军事化管理，因为深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，因为军事化管理是包吃住的，所以企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌在华为是一种普遍的现象，却很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐地融合在一起。
任正非长期实行军事化管理，制定了严格的管理制度，比如要求员工在上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件，并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500元钱。
在营销方式上，任正非领导的华为也让不少人感到奇怪。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有表现出太多的兴趣，领导华为十几年，任正非几乎从没接受过媒体的采访。但在通信行业里，任正非却被称做是一个让对手睡不安稳的战略游弋者。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织。
华为目前在海外共设有30多个代表处，并且在欧美等地累计申请国外专利200件。国际大玩家正成为其伙伴，如3COM、西门子、英飞凌和微软等。
在华为的市场拓展中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常激奋地讲道，在战场上军人的使命就是捍卫国家主权的尊严，在市场上，企业家的使命就是捍卫企业的市场地位。讲得人们心跳加快，热血沸腾，以至于有人说华为的人都被洗了脑。
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着电信这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场必将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。
为了使员工时刻处于竞争状态，任正非曾在一次内部讲话中强调华为贯彻末位淘汰制，裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不能胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划，公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，华为的现金流还比较好，可以支持企业在“冬天”的竞争。
他还用西点军校的例子做鼓励。他说，实行末位淘汰制，辞掉一些落后的员工，有利于保护优秀的员工，华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度后就会知道，将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
同时，任正非又是性情中人，情商很高，在刚毅的外表下，其实深藏着一颗敏感而柔弱的心，对于为华为的发展付出重大牺牲的华为同仁，任正非充满了感激，讲述到动情处，任正非甚至会潸然泪下。对于社会底层、对于弱者，任正非非常同情，并勇于帮扶。
1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千个微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”
身为一个军人企业家，任正非以军事化与人性化相结合的独特管理方式，带领华为走向了国际市场。他领导的华为在国际上攻城略地的事实，重新定义了“中国制造”，证明中国人一样能发展起自己的国际级高科技企业。
1.王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。
2.时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
3.企业发展就是要培养一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
4.世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
5.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
6.华为没有成功，只是在成长。
7.在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
8.华为没有院士，只有“院土”。要想成为院士，就不要来华为。
9.在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
10.将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。
