速度决胜负，郭台铭在2003年股东会表示，要准备买私人飞机，而且一买就是两架。当时鸿海最有可能购买的飞机，像是波音FX喷射机等，都曾在考虑范围之内，而许多国内航空公司老板更是开始争取此机会，连长荣集团也为此打电话给郭台铭。
过去搭飞机专挑班次最晚、票价最便宜的郭台铭，恐怕也没想到，有一天会为了客户，而考虑自己买架私人飞机。
业界津津乐道这样的一个故事：有一次一家计算机代工厂协理亲自带队，在中正机场等待客户下机，准备把他接回台北和老板亲自碰面，但是没想到在出关大厅，看见广达董事长林百里亲自出马，率领业务人员等候，这位协理心中感叹：没想到一开始就落居下风。但他还是硬着头皮，和林百里一起等待客户，盘算至少可以和客户打个招呼。
没多久飞机降落，所有业务人员往接机口一拥而上，准备迎接刚出关的客人。只见下订单的大客户有说有笑地出关，身边却多了个郭台铭，和他一起走出来，所有的人都愣在当场。原来郭台铭早就掌握采购大员的行踪，并在客户转机时，和他搭上同一班飞机。
郭台铭一直很喜欢搭华航，最主要是早期坐华航经济舱跑全球业务，培养出感情。特别是郭台铭最喜欢的一句话，就是华航的广告词：“胸怀千万里，心思细如丝。”华航庆周年时，还特别商请郭台铭录制一段影片激励士气，郭台铭也欣然同意。
若不是飞机在郭台铭生意中占的位置如此重要，他也不会打算花费数亿台币购买飞机。“一切都是为了客户”，一名鸿海的幕僚指出，但考虑到安全及维修不易的因素，在最后一刻搁置了这个计划。
飞机代表速度，也象征了鸿海为掌握客户而全速前进，郭台铭有一句名言：“让我们拯救水深火热的客户吧！”如其说是在拯救客户，不如说也是在拯救自己，发展自己。
982原则，永远比对手快一步
富士康在不断地挑战新的纪录：
48小时完成产品设计。
24小时试制出样品。
6个星期量产新机种。
……
这些都是全球IT业创纪录的速度，无人能够挑战。
富士康进入准系统接下P80订单时候出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个新机种，把时间缩短到一个半月。而其他公司一般大约需要4个月，速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快速、更多地赚钱，还大大降低了成本。1998年，康柏这样的公司，存货最多8周，后来发展到一般富士康的客户只要存一个星期就够了。因为不管是美国还是欧洲，富士康都能在一个星期内补货。
在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力也发挥了强大的功能。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具大概要50～60副，彼此的大小尺寸还要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于需要开三套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。
除了大量出货，速度飞快，富士康少量特殊样品的提供速度也是惊人的。比如，美国客户有临时订单，富士康的美国小型工厂，不但可提供少量出货；若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求、修改式样，而当欧美人员就寝时，距离十六小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。
另外一个例子，2002年富士康最重要的产品之一游戏机产品持续热卖，一名曾实际参与游戏机产品谈判过程、现已离开富士康的员工则分享了一个实际案例。有一次，他们和S公司的采购部门及市场营销部门开会，会议刚开始，鸿海的员工才发现S公司采购部门提供的规格是错误的，但若是立刻指出错误，会让S公司的采购部门在营销部门主管面前丢脸，对鸿海未来能否拿到订单也毫无帮助。于是，这位员工不但马上道歉，并且承诺第二天马上准备好新的设计图，因为他知道鸿海的设计团队可以二十四小时赶工。富士康的见机行事、灵活调整，也让客户满意地宣布散会。
另外，大陆昆山“I/O”连接器部门在1999年以后，也成立了“加速加工中心”，帮助客户处理专门生急件、零星修改件、夜间急件等等，而像Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供24小时“项目”形式支持。一名副理自信地表示，富士康不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。卖最新的科技产品只要一般的业务员就够了，但是卖库存，一定要最优秀的业务员才卖得出去。而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，企业的竞争能力就决定了。
另一方面，对台湾产业来说，经过上一波景气的谷底之后，2001年开始最大的特色，是订单来得快又急，直接考验台湾厂商的生存能力。根据经济部的资料，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7日，至2001年时，已缩短至27.3日。其中，电子业更降至19天，将近一半。
台湾电子大厂一开始就做到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货，现在一般都可达到“98”（98%的出货在5天内完成）的境界，这也是台湾产业能够独步全球的原因。不过，某些公司的CEO已发出不平之鸣。一名一线大厂CEO就指出，现在单子已经短到不合理的地步了。过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担。
也难怪鸿海副总经理游象富指出，一定要比你的对手快一步。郭台铭也还引用思科执行长钱伯斯的名言：“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！”现在的考验更为残酷。过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场，没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。
比如说一项产品如果突然大受欢迎，比的就是“快速爬升产能”的能力：所谓快速“爬升”，就是实时量产，也就是一开始的爬坡要快。
“爬坡”的挑战，又带给鸿海提供客户服务的机会。像分析师在2004年针对鸿海一连串的并购行动指出，鸿海购并网络通信及光驱等公司，就是要让产品的研发出货速度更快。而有了这种速度之后，才可以实时变现，也就是全球运筹的“Time To Money”。郭台铭就指出鸿海做一台PC赚几十美元，但如果都从大陆或台湾出货并运到全球各地，一台PC光是空运费就要四、五十美元，未来在当地出货，出一台就省一台。
郭台铭常提到“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存”。富士康在速度上永远比对手快一步，速度优势已经成为富士康强大的竞争力。
e-Hub让供应商和市场零差距
郭台铭的严格和富士康的执行力在业界是非常有名的，比如主管犯了错误要在他面前罚站，员工在军训的过程中经常因为体力不支晕倒等等，因此它在打造成本的过程中，所用到的规模经济、军事化管理都很难讲求“弹性”及“变化”。 富士康如何快速调整、符合戴尔等客户的需求呢？
富士康的办法就是把物流和信息中心建到客户身边，缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称作“e-Hub”。
“Hub”主要是发货中心仓库，也就是物流中心的观念，富士康把“Hub”直接建在客户旁边，一方面给客户提供快速服务，一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接由富士康快速提供，降低成本。
2001年7月，富士康美国最大的Hub在休斯敦设立，就在前康柏计算机总部不到半小时车程处，等于是康柏自己的发货中心。
富士康休斯敦的Hub，其实和富士康组装生产线只有一门之隔，生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户算账。Hub其实就是一个小型物流通路公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏，生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
戴尔向供货商强调，戴尔要享受零组件成本下降的好处，而不是坏处。
但像是芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格很贵，富士康的Hub如果管理不善，光是货物折价的损失，恐怕就会亏钱。富士康靠的是自己投资千万美元的信息平台，加上自己写的软件，用“e化”来预测库存、掌握存货进度。
富士康负责美国e-Hub建立管理的谭米？李（Tammy Lee）对媒体表示，他们的存货不会超过两天。
郭台铭说，只要停留超过十五分钟，就要设仓管制。他认为不管是零件、物料、组件及半成品，只要走出发货中心，还没有成为成品出货，就要在计算机上管制、随时能查到流向。而出货、销货也都定义的相当清楚，出货是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；销货是发货仓到客户仓，对客户收钱的那一段。
每周有超过100个货柜的零组件在此交会，富士康的e-Hub甚至可以发货给其他组装厂，谭米？李进一步补充说，厂商也可以避免零组件价格波动的压力。
富士康的员工都很清楚，在科技生产战争中，如果一个工厂物流建造得再好，但是信息流没有建好，也等于是废厂一个。
这也是二十一世纪，制造业和时间比赛的重要一搏。举例来说，假设富士康接到了1000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候要进行组装、在那里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
而在工厂里，也开始成本的计算：到底要分成多少的量采购最划算？什么样的零件从那里进来最便宜等等，这都要靠计算机运算。在地区总部等，用计算机系统控管，不但对质量加以控管，连厂商的备料、交期规划等等都在稽核的范围之内，所谓交货，在郭台铭的定义中就是指“适品、适质、适时、适量”。
一直到产品出厂之后，如何运送不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是e化的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，一名富士康主管形容说，第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒已在跑道旁热身。
其实富士康很早就和客户一起开发计算机系统，也就是所谓的e化，不但全球十四个工厂联结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位联结起来，这也是富士康最重要的中枢神经，保持企业灵敏的反应速度。
另外，客户通常也会有一套操作系统和供货商联结，比如说最早康柏的供货商开发系统、戴尔的供应商调查/评价系统等。一般说来都涵盖了四大步骤，从设计定义到开发及系统确定再到试产，最后才是量产。而这些系统，也都能做到“制造的同时，也能和质量、设计工程继续互动”。所以富士康要把海外大量据点、全球运筹能完全动起来，决定性战役，靠的还是e化。
富士康中央信息处副理朱堂正分享了在百废待举的环境中，如何在第一线市场建立全套的神经系统。
首先是和客户一起投入系统开发。一方面客户的要求很严格，如何布线，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。而完成客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。
其次是整套新的系统要有安全性。对内而言，得把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，以同一套标准，把资源联结起来。
就像“捷克之战”那场进军欧陆心脏的决定性战役，朱堂正记得当时公司的信息部门刚经过新的一波改组，在没有顾问、不能延期、及没时间训练员工三大不利条件下，所有信息人员把一天当三天用，希望赶上惠普在欧洲出货的订单：早一天完成，就早一日可以从较近的捷克出货。
朱堂正说，特别是在那种多样少量的厂房，当一个主要的信息进来之后，就牵涉到了分流的问题。他认为进军欧洲比其他市场辛苦，最主要是欧洲分成二十六个国家市场，每个市场的语言又不一样，十足考验富士康“多样少量”的后勤能力。
过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程文件化，还要再变成捷克文，朱堂正现在都还觉得，能在期限内完成捷克厂与全球的e化工程，不可思议，他感叹说，每次看见员工们熬夜的双眼，自己还要继续要求员工再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。捷克不但通过美国康柏集团“955”标准：95%的订单，在5天内出货，而且半年内克服“982”挑战！（98%订单，2天内出货）。
富士康将物流和信息流结合起来，大大地提高了企业的效率和速度，加快了集团的全球化进程。郭台铭说：“我比客户自己更关心客户！”他通过“e-Hub”缩短了客户与市场的距离，也缩短了富士康与市场的距离。
