引子：虎与狐化身为“成吉思汗”
“富士康”这个名字出现在1985年，也就是鸿海开始迈向第二个10年的时候。鸿海的英文品牌名称是FOXCONN，让人联想到Fox（狐狸），而鸿海的英文介绍说明书上画了一只西伯利亚虎，象征着鸿海精神。
“FOXCONN”音译为 “富士康”，它的掌门人是台湾前首富郭台铭，有人将他誉为“虎与狐的化身”，它象征了力量和机智虚实结合的智慧。郭台铭在商场上布局快狠准，绝对是一只“电子之狐”，但是今天的富士康已是老虎般的国际级企业，它的创始人郭台铭也更像威名播四方的猛虎。
世界是平的，平的世界竞争更加激烈，正所谓“物竞天择，适者生存”。
郭台铭有一次到内蒙古，问成吉思汗的后人们，八百多年以前，成吉思汗是如何一路打到欧洲去的？对方告诉他：“看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打。于是，冬天往西边靠‘南’打，因为北边俄罗斯的大地冰天雪地；夏天往西边靠‘北’打，因为靠南边的沙漠地区酷热难耐。”
顺着太阳落下的方向，欧洲人最敬畏的成吉思汗及其子孙，率领着蒙古骑兵一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界百分之八十的土地，纳入版图，有历史学家指出，成吉思汗开创了人类历史上第一个真正的全球化时代。
郭台铭认为，成吉思汗会赢，是赢在方向、赢在策略。同样是进攻俄罗斯，为何成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败？因为，拿破仑和希特勒都拖到天气恶劣的冬天，与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对。而且他们对敌情资料研究的了解程度不够、投入战争的准备程度不够。所以，郭台铭认为，全球化竞争（战争）即使方向对了，若时机不对，程度不够，也会导致最后的失败。
所以，方向、时机和程度，都要靠速度来完成。“平的世界的竞争制胜，必须仰赖速度和效率”，郭台铭强调。成吉思汗的部队每一个人带三匹马，三匹马轮流跑，战士们在马背上一边日夜兼程，一边睡觉休整，而敌人总是按常理去研判战情，结果往往遭到措手不及的毁灭性打击。
成吉思汗选对方向，选对时机，动员程度又够，加上他无与伦比的推进速度最后获胜，郭台铭感叹：“这样的统帅和军队，如果不能征服世界，那人类发展的史诗就黯然无色了。”
所以，成吉思汗不但赢在策略，而且赢在速度。尤其，当科技产品生命周期越来越短时，唯有速度所催生的高效率，可以保证取得规模效益；而使命必达的执行力，将改善企业的流程、全球客服、通路合作，带来更大的边际效益。
郭台铭作为商界奇才，他的经营智慧堪比“弯弓射大雕”的元太祖，而且他也被称为“业界的成吉思汗”。
雷厉风行，并肩作战
群创光电是富士康集团跨入高科技最大的一笔投资，初期资本额是220亿台币（母公司鸿海精密三十年来的资本额也才280亿台币），但群创一开始就被外界认定很可能会延迟投产时间，能否顺利达到目标，仍是一大未知数。
延迟的理由不止一个。首先是2003年底市场变得景气起来，全球TFT-LCD面板厂纷纷加紧扩大产能，产能一扩大，零件原料供应就开始吃紧，从设备、原料到大尺寸的彩色滤光片等，各路对手都争相抢夺资源。而2003年5月才动土的群创，才准备开始大兴土木，就受到了其他面板厂的资源排挤，“大家都会想办法卡他”。全球知名的调查机构美商显像信息公司台湾总经理王建二一句话说明了当时的环境。
群创是全球竞争的一个典型缩影。就算其他厂商的产品规格和群创没有直接的竞争关系，仍难保群创未来不会成为它们的敌手，因此其他厂商没有必要互相合作，来帮助富士康壮大成长。群创的人力、物力、财力，都得靠集团自己支持，这便是所谓“公司营销成本的竞争”。
郭台铭对竞争环境的敏感无所不在。他语带忧虑地表示，他从韩国机场手推车的模具制作水平，和大陆官员的年轻化及高效率，感觉到台湾值得骄傲的地方越来越少。
除了抢材料、抢设备、抢资金，最重要的还有人才的供给、人力的素质，这样都是“社会成本的竞争”。这一次的竞争，国外及国内的对手都竭力想卡住群创的脚步，但却阻止不了郭台铭亲赴第一线作战。
为了和奇美策略联盟，郭台铭曾亲自南下。初期奇美曾提供十五寸和十七寸面板半成品给鸿海，让鸿海自己做后段组装。一名南部大厂副总就提到郭台铭作风明快、亲和力强，这名副总说，郭台铭说他生下来是先学讲台语，才会说普通话。
花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang指出，当SARS（“非典”）来的时候，没有一家台商公司董事长直接到大陆第一线，除了郭台铭。董事长本来就不用到生产线，但郭台铭站到第一线，一方面争取决策时效，一方面稳住军心，完全是一种战略思考。
但这一次富士康倾全军之力冲刺TFT-LCD面板，肯定是因为它对富士康下一步的竞争非常重要。
2005年，富士康掌握着全球十分之一的个人计算机出货量，每十台有一台来自鸿海的全球工厂。根据研究机构IDC估算，2003年全球个人桌上型计算机出货量约为1亿5000万台，2004年大约成长为1亿8000万台，预估2005年将达2亿台。就像过去笔记型计算机如果没有面板就出不了货，而现在全球1亿2000万台个人计算机也处于从CRT监视器，全面转成TFT-LCD面板的关键阶段。如果没有面板供应，就算有订单也没用。
一名业界人士观察面板带来产业的改变后说，反观如果富士康有了自己的面板厂，能供应充足且比别人还便宜的面板，就可以趁着面板改朝换代的阶段，抢别的组装大厂订单。大家都知道未来显示器市场会由面板取代，但是谁能在最短的时间内，提供最便宜的产品？
富士康绝不会放过这个产业结构改变的好机会。一名业界人士指出，郭台铭最擅长的，就是从变动中看到机会。
富士康投入TFT-LCD产业，一方面可保护既有版图，另一方面群创也可以扮演面板供应者的角色。一名内部决策人士说：“如果把未来TFT-LCD的个人计算机做到像CRT显示器个人计算机一样便宜，别人肯定会交给他们订单。”他一语道破了富士康的企图心。
投入面板，还为了维护成本的优势，特别是桌上型计算机的市场很大。郭台铭曾经在股东会后强调，个人计算机未来也会继续演变，桌上电脑有无法取代之处，未来会和笔记电脑分庭抗礼。早在2003年全球每十台个人电脑机，有一台来自富士康，只要群创能供应更便宜的面板给富士康，让富士康趁这一波TFT-LCD桌上型计算机市场演变的关键时刻，抢攻更大的市场，只要变成每十台个人电脑，有三台由富士康出货，富士康的势力就会增加两倍。
但是这一次群创的对手，布局一家比一家深、后台也是一家比一家强。
日本夏普（Sharp）、韩国三星及乐金飞利浦集团早在1993年就开始投入研发，而台湾明基电通董事长李焜耀领军的友达光电、奇美集团许文龙领军的奇美电子、超过五十年历史的中华映管，以及广达集团董事长林百里领军的广辉电子，都有日本公司的技术支持和合作，在产业初期高风险时就完全投入，郭台铭的面板能做得比他们便宜吗？
前瀚宇彩晶总经理吴大刚在2004年3月12日彩晶五代厂动工时就指出，越晚进来的人，在资金、产能和技术上更不能犯错。他们的每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算。
像富士康这样的晚进者还有另一项成本，就是在一开始就用第五代厂机台来做试产，不像其他公司很早就开始进行，会比较便宜。奇美副总经理吴炳升说，富士康买先进设备不一定比较贵，但是用先进设备来投产到量产，学习曲线的成本就比别人高。许多人一开始都认为，广达在1999年成立广辉电子之后，是最后一家第五代TFT-LCD厂，富士康不可能再进来了。
而且，面板价格一直往下掉，越晚进来越吃亏，仁宝总经理陈瑞聪就预言，2005年面板商的亏损将以百亿计算。企业的内外在环境变化愈来愈快，富士康要做面板，就要有把握做得比别人便宜。富士康凭什么成为最后一家大规模投资的面板厂？
一名富士康高阶干部回忆，郭台铭参加集团举办的园游会，看见了用圆圈圈套瓷娃娃的游戏便率领着一群干部，突然停下来，开始玩起套圈圈游戏。一开始，他用了十个圈圈都没有套到，因为瓷器表面很滑；于是，他又买了十个，还是没套上。最后共用了三十个圈圈，才套上奖品。
郭台铭告诉身边所有的高阶主管，他这么忙还要玩这个游戏，是因为有勇往向前的决心，才能完成目标，他强调主管们也要有亲自下去打仗的决心，站在第一线和员工并肩作战。
“有困难才有机会，有挑战才有创新”，这是郭台铭的名言之一。当今IT市场中个人电脑的变化越来越快，困难和挑战同时并存，诚如郭台铭强调，经济发展面对的是“新思维”、“新科技”、“新生态”，只有靠自己和自己竞争，才能克服恶劣环境生存下来。
企业无论大小，都面临全球竞争。为了在竞争中把握时机，争取速度，郭台铭亲赴一线作战，充分体现了他勇往直前的决心和雷厉风行的作风，这一切都源于他内心对竞争速度的重视。
不留后路，兵贵神速
郭台铭一再强调，竞争的环境，是最重要的。对于年轻的创业者，郭台铭的建议是，家长不能在事业上帮孩子，不见得是坏事。正是因为有不给自己留后路的态度，才让郭台铭的富士康一路快速发展永不止步。
郭台铭最常讲的故事之一就是黄石公园的鸽子。郭台铭回忆，在美国的那几年，他全家每年夏天都要到黄石公园玩，他女儿最喜欢的就是喂鸽子。有一年，突然看见了禁止喂鸽子的牌子，觉得很奇怪，就问管理员是什么原因。管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯了人类的喂食，都失去了自己觅食的能力，结果冬天没有人喂食，鸽子全都没有办法度过冬天。郭台铭总结说，给人才一个竞争环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考，这就是创新人才的训练。
而这也是台湾企业家和全球其他企业经营者最不同的地方。黄显华和广达集团董事长林百里、宝成集团总裁蔡其瑞等台湾一流企业家，都有过共事经验。黄显华特别指出，中国许多国有企业或是民营企业的执行者，企业赔钱不一定要个人承担责任，他说，只有台湾企业家，没有后路。企业家就是只能成长没有后路的人。
也因为没有后路，让郭台铭必须更早比别人思考，更早对富士康的未来布局，更早带领干部展开行动，将速度看做企业的生命。
所有的策略，还是一定要有完整的配套。策略也是和外界、内部组织、反应竞争对手的一连串完整配套，对富士康来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进军大陆。在大陆建厂的时候，郭台铭更是将他的速度奇迹发挥得淋漓尽致。
只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本问题。郭台铭很早就思考到制造业的本质，企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。1988年，富士康成立十四年后，已是略有基础、营业额突破10亿台币的企业，这一年鸿海的深圳厂开幕，正式进军大陆，为“第二个十五年”开始打下基础。
大陆在1979年进入改革开放的阶段，但是1980年代只有少数台商前往大陆探路，直到1992年邓小平南巡之后，整个经济开放才日趋积极，真正开始吸引外来投资。也是在1990年代初期，台湾才算开始加快投资大陆，最有名的公司包括宝成集团、台达电集团及富士康等代工大厂。
在1990年代初期，台湾基本工资已超过每月台币一万元，而大陆的普通工人则是每月五百元人民币，约合二千二百元台币。两者相差约五倍左右。更重要的是，在台湾有钱也请不到人，反观大陆工厂的门外，随时可见外乡人排队等待工作空缺，而且这些人年轻手巧目明。替耐克、阿迪达斯等知名品牌代工的宝成集团，就因为考虑到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陆、越南等地设厂。
另一项无法解决的问题，是企业成长扩张面临的土地需求。
1980及1990年代经济起飞、台湾土地价格节节上扬。反观大陆土地资源丰富，潜力巨大，企业投资大有可为。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”放宽至“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年的税收只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。
大陆提供了这样一个舞台，正好让郭台铭尽情发挥执行力。邓小平南巡之后，郭台铭在1993年加速布局，一开始以深圳作为滩头堡，主要是看在进出口方便，以及来自湖南四川各省的丰沛人力。
