苏宁在这方面扮演了一个相当重要的领军角色，虽然那时的张近东并不轻松。针对一些大的制造企业的绞杀，为了保障自己至关重要的产品供应线，张近东把支票转向其他企业，并力图通过更紧密的合作达成战略合作，他选择了合资参股，甚至切入制造业等各种不同的思路。
1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。
1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。其中熊猫占股份51%，苏宁占股份49%。
1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。
随后，2000年11月24日，广州国信华凌集团正式和苏宁集团签约，达成产销战略联盟，并共同出资组建北京华凌电器销售公司，负责华凌电器在北京的市场拓展和管理工作。
苏宁的这种“反渗透”动作在家电业界引起很大的关注，有业界观察家表示担心，认为苏宁此举并不明智，理由很简单，一个制造厂能否生存发展，销售并不是唯一的因素，其他如技术、管理、品牌开发等，每一个方面的失误都足以摧毁这个梦想。
但苏宁认为，这些举动不会改变苏宁的商业形态，因为苏宁不会介入生产的管理。而这种货币资本的投入，本质上还是为了得到有保障的空调，只不过是换了个方式，以前是拿空调换钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更高更可靠。
这其实是张近东战略结盟思路的又一种延伸。一些敏感的媒体注意到张近东用了“可靠”、“保障”两个词，联系到自1997开始家电业始终奉行封杀大户的基本营销政策，全力削弱它们讨价还价的能力，资深记者张庭宾分析认为这肯定让张近东“余悸于心”，以张近东的性格，“绝不会留给别人扼住他咽喉的机会”，因此，他要以这一系列行动来打一场“食物链保卫战”。 张庭宾写道：“‘可靠’、‘保障’这些名词已经隐隐约约地逼近这一创举的本来面，确保着他的食物链，可以想象这是张近东的重中之重。”
有专家评价，这种工商巨头结成战略联盟的趋势，标志着新世纪来临之际，家电市场的竞争正上升为产业供应链之间的整体竞争。事实上，张近东的苦心经营没有白费。在厂商博弈的游戏中他与众多商家打了个平手，这令众多空调厂家不敢小觑苏宁。
对于苏宁的“反渗透”策略，许多专家给予了评价，但往往将之简单视为商业企业进军制造企业来评价，从商家与制造企业的融合来分析，皆不得其法。有的媒体称：进入20世纪后期，制造业和流通业的相互渗透已成为国际惯例和发展的必然趋势，尤其是国际市场上的大趋势更加明显。有人担心苏宁参与产品生产后，会影响与其他厂家的合作，其他厂家会担心苏宁能否一视同仁；也有专家批评说此举不但分散资金，而且风险很大。甚至有的专家认为，苏宁注资制造业是商业资本开始大规模进入制造业的一个强烈信号。
没有多少人留意到，张近东袒露的心曲，进入制造业绝非目的，而是一种曲线解救企业的战略，他说，注资制造业不仅在于利润，还在于形成制造业、流通业的双方联动，从而提高苏宁竞争力。
也就是说，其实这些举措的真实意图是加大与厂家博弈的砝码，提升自身竞争力的战略手段而已，虽然张近东曾试图想投资赚些利润，但显然其志不在此，而在于向更多的生产厂家表明，没有供应商，苏宁照样活得滋润，因此不占用渠道，吃亏的肯定是供应商。
几年后，苏宁与这些企业的联姻也都一一解散，例如熊猫项目，根本没有实现当初“当年15万台，2001年30万台，2002年50万台”的市场目标；“飞歌项目”也因合肥飞歌拖欠供应商3.8亿元货款事件而大受影响。直至现在，苏宁对这段探索的曲折历史也不愿多提。这个联姻的过程也许并未带给苏宁多少预想中的利润，但这次合作的意义却丝毫不容低估。
2000年，苏宁的营业额非但没有下降，反而上升至40多亿元，成为中国空调界打不倒的经销“大户”，并且开始倔强地向综合家电、连锁经营方向大步迈进。
此时的苏宁不再是两三年前那个待宰的“羔羊”，厂家的“打款机器”，它已有初步建立的庞大羽翼。苏宁建立了五十多家空调专卖店，拥有苏宁电器商厦这样大型综合电器商场，以及所展现的1500家店的清晰蓝图已经产生出巨大的牵引力，那些曾经一度打压苏宁此时已陷入成本激增困境的家电制造企业不得不转过笑脸，屈身行注目礼了。
时空变幻，斗转星移。如果我们把20世纪80年代称为中国家电业的产品年代，90年代是厂家主导的营销年代的话，21世纪的中国家电业，将迎来全新的商业流通主导年代。
2000年12月26日，在苏宁10周年庆典上，苏宁和创维彩电签订了1亿元的销售协议。
张近东用自己的远见和胆识，通过参股等渗透形式与生产厂家合作，使自己逐渐变得强大，从而，取得了与上游厂家博弈的阶段性胜利。
“砍大户”与苏宁转型
由于之前的空调市场异常火暴，到1996年，全国已有300多家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种。优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌携其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调开始迅速在市场上占据主导地位。
在此之前，空调市场供不应求，对空调生产厂家来讲，关注的是产品的生产，无须为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商面对市场中的种种关系不屑一顾。对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润率足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有自己比较满意的利润空间。
现在，空调产品供过于求，利润率下降，市场竞争日趋激烈，一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，以往全国总代理下层层代理分销的模式使得企业被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法有效的控制。
在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。
1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。
上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。
对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。
张近东没有在这股浪潮中故步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，他迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势； 另一方面转变原来外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。
张近东认识到上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是其生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时苏宁的批发部门一年要有20多个亿，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策是正确的，张近东的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许早就被淘汰了。
苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，如在零售店内专营空调是不可取的，因为市场环境与当年宁海路起家时已完全不同。如果依然搞过去的空调专营店，一是很难与厂家自己经营的空调专卖店相区分，最多苏宁店中有多个牌子的空调而已；二是空调专营店面积不可能也不需要太大，在零售上缺少气势，聚不到人气，淡旺季问题很难解决；三是中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电；四是中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适应，具备综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。
1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且因为苏宁摒弃了传统的招租代销的经营模式，全部实行自营而为业内高度关注。
改革开放给古老的中国大地创造了无数的发展机会，正是这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了极其有利的背景。至于进入空调行业，则带有一定的随机性。然而问题是，有许许多多的人都处在与张近东相同的背景下，甚至他们中的某些人在具体经历上与张近东也很相似，最后却依然黯淡退场谢幕了。
