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第11章 史玉柱:人气汇聚财气 (1)

引子:驾驭营销工具才能点石成金

市场永远是千变万化的。一个循规蹈矩的时代刚结束,一个吐故纳新的时代就会立刻来临,混乱中免不了机会主义者大行其道。于是有人说:“世无英雄,遂使竖子成名。”事实并非如此。起码,史玉柱的几番起落,他从保健品到网络游戏,都能搅得行业和市场风生水起。他凭借超人的胆识和敏锐的洞察力,成就了一个“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”的营销神话。

但是仅靠这些个人品质和智慧显然不能在商海翻云覆雨。史玉柱之所以成功,更多的要归功于他对市场和行业的了解,准确和深层次地说是对消费者的了解,他了解消费者的需求,品读消费者的心理,引导消费者的意识,完全成了引导消费潮流的领航者。

史玉柱认为,消费者是建立品牌最好的老师。正是因为他始终把握了事业成败最关键的因素,始终铭记服务和赖以生存、发展的对象,开展一系列的营销策划,他才能一次次地上演商界的传奇。

崛起,失败,再崛起,贯穿史玉柱传奇的道具很简单,不仅仅是广告和渠道,这也是所有企业拓展市场时必不可少的两件最基本的武器。但在许多营销人看来,市场环境日趋复杂,消费者愈发理性,竞争者层出不穷,媒体不断细分,受众被欺骗,营销更难开展,致使这两件武器不再具有神奇的力量。

一根铁棒,在东海龙王手里只能作为定海神针,到了孙悟空手中却成了降妖除魔、变幻无穷的超杀伤力武器。一样的工具,不一样的思维,所呈现的效用也大相径庭:以工具的思维模式思考工具的用途,营销人沦为工具的奴隶,为其所役使;以人的灵性发掘工具的价值,从战略高度驾驭工具,营销人才能够化腐朽为神奇、点石成金。

事实上,史玉柱从来没有蔑视工具、蔑视规则,而是自己琢磨规则、琢磨工具的灵活运用,这背后隐藏的更大学问在于“消费者至上”。无论营销工具如何组合、如何创新,消费者始终是营销的原点,营销人一旦偏离这一原点,产品研发、品牌定位、广告传播、渠道构建、市场开拓只会南辕北辙,偏离正确的方向,在错误的道路上渐行渐远。这样一个朴素的道理,其实才是史玉柱传奇的原点,是其营销的传神之处。

但是明确消费者的地位只是成功的前提条件,史玉柱的高明之处在于始终围绕这根主线营造气氛、大造声势,将所有消费者的目光聚焦到他要进行的销售行为上来。他不惜力气和金钱,通过各种途径翻江倒海,将市场弄得风起云涌,将消费者的神经跟着营销行为跳跃,将对手的策略跟着自己的节奏变幻。他要让自己通过营销手段汇聚起来的人气,通过营销渠道和手段转化为滚滚财源,最终将人气汇聚成财气。

发动“三大战役” 营销全国市场

从古至今,年轻有为的军事家比比皆是,不管是古时的霍去病、岳飞,还是抗日战争时期的叶剑英、徐向前等开国元勋,都是非常年轻就担任重要职务。在战争年代,年轻人成长得非常快,可是到了和平时期,成长期就要长很多。因为战争对于年轻人来说,是一种压力、一种磨难,也是一笔财富。

史玉柱非常喜欢毛泽东的著作,也曾想到过战争对年轻人的锻炼价值,他甚至将毛泽东的军事理论运用到自己的商业实战中来。1994年,全国保健品市场的销售总收入高达300亿元,虽然当时没有大的国际品牌参与竞争,但是史玉柱已感到潜在的危机,他希望通过新的扩张来激发出企业的创业激情,调动员工士气,以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。

1995年2月10日,巨人集团员工在春节后上班第一天,史玉柱突然下达一道“总动员令”:发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅,把这场促销战模拟成在战争环境中进行,成立三大战役总指挥部;下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军;其中30多家独立分公司改编为军、师;各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称,三大战役将投资数亿元,直接和间接参加的人数有几十万,战役将采取集团军作战方式,战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位,组建1万人的营销队伍,长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍,使年轻人在两三个月内成长为“军长”、“师长”,能领导几万人“打仗”。

总动员令发布之后,整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日,史玉柱下达“总攻令”,这一天,巨人产品广告同时铺满全国各大报,均以整版篇幅刊出,“三大战役”从此开始全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介,营销网络遍布全国50多万个商场,联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转,各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续,由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程,营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年,巨人集团的子公司从38个发展到228个,人员从200人发展到2000人。

但是,大规模运动带来大激情,也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足,而且纪律松懈,新的骨干队伍难以补充,管理失控。这样一来,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。

当年7月11日,在提出第二次创业的一年后,史玉柱在全体干部会议上不得不宣布:巨人必须进行二次创业整顿,包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿,进行一次干部大换血,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,原则上一律调下来。此次干部大调整,得出的结果是:重新任命87人,其中晋升49人,直接由普通员工提升32人,有的加盟巨人不到两个月,便走上领导岗位,被免职、降职者11人。8月26日,史玉柱使出了第三招,成立干部学院,将180名干部集中到南京海军学院,进行为期一周的军训,以增加团队意识和工作纪律。

对于1995年的这次运动,巨人集团一位老职工有一段形象的概括:“1994年的巨人只是一条载着200人的木帆船,航行在窄窄的季节河上;1995年的巨人,已有载着2000多名年轻水兵的三艘战舰,劈波斩浪于汪洋大海。”但是,1995年是巨人的转折年,上半年达到辉煌的顶峰,下半年踏上黄昏路。

1996年元旦,史玉柱召开营销会议时承认:1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标,这是因为干部队伍暴露缺陷,集团综合协调系统发生了问题。最后,史玉柱以红军长征作比喻,他说,巨人正处于长征后期,肯定会淘汰一批沙子,能走完长征的人将是巨人的核心和骨干,吹尽狂沙始到金。

1996年初,史玉柱为挽回败局、扭转局势,营销战略从全面进攻转向重点战役,他打算发动“巨不肥会战”。春节刚过,史玉柱成立“会战总指挥部”,他出任总指挥,管理三大“野战军”,每支“野战军”率领七八个“兵团”(各省总公司),各“兵团”又有几支“纵队”(子公司),各部门还挑选精干人员组成“冲锋队”。《巨人报》记者成为“前线战地记者”。2月10日,三大“野战军司令员”举行阵前盟誓。3月份,“会战”打响,此次“会战”没有以大规模的广告覆盖为先导,而是举行“巨不肥大赠送”,此次“战役”的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道,参加会战的“正规军”为2000人,“民兵”为5000人。

营销形势好转并非整体情况好转,也并不意味着新的机制形成,巨人集团内部的一些人反而把“巨不肥会战”当做最后的晚餐,侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。鉴于这种迹象日益严重,7月8日,史玉柱组织全国总公司的经理和总部中层以上干部,参观了广东省高明市重刑犯监狱,以此警醒已经或试图走向犯罪道路的人。

虽然史玉柱的“三大战役”和“大会战”在战略上是一次因激情澎湃而导致的重大失误,但是通过这两次大战役的洗礼和冲刷,在他周围凝集了一批最忠诚、最能干的精英。1997年7月,史玉柱所打造的巨人大厦因资金不足偃旗息鼓,他当时无力回天,好几个月没给员工发工资。但是,在如此艰难的困境中,史玉柱的核心干部竟然没有一个人离开。

关于史玉柱发动“三大战役”的方式,外界评价不一,我们且不去讨论成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动,全面检验了公司,包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各要素的能力,对自己今后的发展和重整河山,都是一笔宝贵的财富。他善于思考,出其不意,他这种营销战略的布置,都是前人所不敢尝试,没有想到的。

人临终的时候,往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了,而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕,可怕的是没有承担失败责任的勇气。史玉柱正是看透了这些问题,具备超脱失败和成功范畴的旧观念,抛弃以成败论英雄的老看法。才能在中国的商海,演绎如此惊心动魄的营销传奇。

脑白金,收礼收人气

史玉柱曾因巨人大厦陷入经济危机,这之后他就在公众的视野中消失了。从拉萨旅游回来,他开始反思,拿什么作为东山再起的资本,最终他选定了保健品。因为在巨人集团列出的众多项目中,保健品所需要的启动资金最少。上海联纵智达营销咨询有限公司高级顾问何慕说,摆在史玉柱面前的路并不多,保健品可能是他当时最好的选择。

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