作为奢侈品，以贵州茅台为代表的高端白酒市场潜力依然巨大。国际经验表明，奢侈消费品的增长是GDP增长的两倍。改革开放20多年来，中国国民经济保持高速增长，GDP年均增长率相当于同期全球的5.4倍，这给我国奢侈品消费市场发展提供了良好的宏观条件。随着城乡居民收入的稳步提高，以及中产阶层的迅速崛起，高端白酒市场的消费环境将继续改善。据统计，高端白酒的“价格/收入比”从1990年的25%下降到2005年的8%，高端白酒仍有提价空间。
实际上，奢侈品行业不仅在消费品市场独领风骚，在资本市场也引起了广泛关注。统计数据显示，2005年美国道琼斯工业指数下挫0.6%，费城半导体指数上涨10.66%，代表大型产业蓝筹股的标准普尔五百指数全年上涨3%，标准普尔奢侈品指数却上涨45%，即奢侈品指数涨幅是半导体指数的四倍、是蓝筹产业股的15倍。由此看来，作为奢侈品行列新贵，贵州茅台的发展空间依然很大。
贵州茅台自2006年2月10日起，出厂价格平均上调约15%，这将对贵州茅台2006年业绩产生重大影响。受提价影响，贵州茅台股价曾再度创出历史新高，产品价格和股价比翼齐飞，其中的内涵就是贵州茅台所拥有的自主定价权。
值得关注的是，2006年提价是贵州茅台继2003年提价后的再次提价。2003年提价使2004年高度茅台酒和低度茅台酒的毛利率达到83.39%和81.50%，分别较2003年提高2.51和0.77个百分点。
由于经销渠道的控制得力和提价时机的准确把握，2004年贵州茅台价升量增，当年茅台酒及系列产品产量达1.5万吨，同比增长了27%，主营业务收入同比增长25.35%，净利润同比增长39.85%。显示了其产品自主定价能力对公司业绩的助推作用。
事实上，在激烈的竞争中，贵州茅台显然希望通过细分、满足不同用户的个性化需求，开辟一个新的市场。从另一个角度讲，这也正反映了安德森 在长尾理论中提到的现象：“当可供选择的产品极大丰富，用户需求的多样性及消费的随意性就格外明显。”因此在这样的产业中，如果能够聚拢起小众市场，满足用户的个性化需求，则相当于拥有了一条新路。贵州茅台的故事在媒体产业中被放大了无数倍—由小众市场支撑起的新媒体已经遍地开花。他们顶着“个性化”、“参与性”及“以用户为中心”的光环，令传统白酒市场感到恐慌，掀起了一场文化与商业的新浪潮。
2. 谁开拓的长尾市场越宽广，谁就能赢得更多的市场
英国《经济学人》杂志日前发表了一篇名为《新媒体研究》的重磅文章，把安德森所称的“一个文化繁荣而富于选择的时代”描述为“参与时代”，并称其创造力如同5.3亿年前催生了物种多样性的“寒武纪爆炸”一般不可小觑。处在互联网及无线技术快速发展中的中国，也不可避免地受到了新媒体热浪的冲击。
从长尾理论模型图中可以发现，红色区域和黄色区域的面积大约相等。因此，用于开发长尾市场对于竞争日益激烈的饮料市场同样适用，谁开拓的长尾市场越宽广，谁就能赢得更多的饮料市场。
在饮料企业中，他加她就是实施长尾战略中较为成功的一个，“红牛”、“脉动”。强势覆盖，盘踞市场；“激活”、“尖叫”，跟随者一拥而上，步步紧逼，虎口夺食。然而，汇源集团与竞争者的较量中最终赢得了胜利，究其原因就是汇源实施了蓝海战略中的价值创新策略。 他加她新产品甫一面世，迅速掀起国内饮料海洋的第一波浪潮，特别是他加她新产品在央视做广告一周后，他加她饮料订货突破2亿！一个订货会，斩单1.6亿！不到3个月，订单总量超过5个亿。
（1）功能饮料市场即将到来
2003年，中国饮料业是“脉动”的时代。在“达能”入主“乐百氏”，在“非典”肆虐之时，亮出“维生素水”、“增加免疫力”等招牌，一举引爆市场，将由“红牛”、“健力宝”开创，但一直不温不火的运动功能性饮料市场推向巅峰。整个市场此刻都应“脉”而动，迅速热销，“脉动”迅速成为功能饮料的第一品牌。
2004年，是功能饮料的竞争时代。看红了眼的各路饮料巨头削尖脑袋扎进功能饮料的沃土。品牌之争不可避免地爆发：“康有利”出师不利，“娃哈哈”二推“激动”、“添把劲”；“农夫山泉”以“尖叫”抓住追星少年；“康师傅”发力“劲跑”；“润田”、“椰树”等二线厂家也加入混战。
2003年下半年，北京汇源果汁集团决定跟进之时，已经隐隐嗅到了功能饮料市场即将到来。
（2） 彻底地颠覆旧秩序，按照自己的思维重新定义市场
最高明的跟随就是不跟随，北京他加她饮品有限责任公司CEO周子琰彻底抛弃跟随策略，变跟随为首创，变追随为主导。周子琰要做的就是，彻底地颠覆旧秩序，按照自己的思维重新定义市场，建立一套新的规则。
先行者纵向切分市场蛋糕：“脉动”抓功能，最先动刀，捧走最大的一块；“尖叫”按年龄，运作稍迟，却切走少年市场；“农夫果园”玩品种，集众多口味于一身，弄出个混合果汁，抓住那些想要一口尝遍百味之人。
“汇源”跳出先行者划定的圈子，挥刀一砍，将市场横向斩为两半，男女各一。首开世界饮料分类方法之行河，从而刷新并颠覆饮料市场原有的定位方法，国内第一款按性别分类的饮料“他她水”就这样产生了。
周子琰在“他”饮料中加入肌醇和牛黄酸，为男人增加体力；在“她”饮料中添加水溶性膳食纤维和芦荟，为女人减去体重、减去岁月的痕迹。一个饮料，两种功能，分头将世界的饮食男女紧紧抓住。其巧妙之处就在于：既对市场作了细分，又将所有的消费者纳入囊中。全天下的人就分为男女两类，男女同体的两性人毕竟只是人类中很少的特例。而其他的市场细分方法，经营者则只能抓住所有类别中的一类或几类消费者。
周子琰再给“他水”和“她水”以不同的包装。“他瓶”蓝色，冷峻英武的男性头部轮廓；“她瓶”粉紫，妩媚新潮的女性头部轮廓。“男左女右”放一起，恰似一对深情相望的情侣；“女左男右”摆一处，正如两个亲密依偎的恋人。别出心裁的包装形成抢眼的视觉冲击。
“脉动”、“激活”、“尖叫”、“劲跑”，别人起两个字。周子琰偏偏就不，“维他、维她”、“他呀、她呀”、“酷仔、靓妹”，凡是两个字的名字一律不用。最后定名“他＋、她－”。最后，周子琰绞尽脑汁换来颠覆性的创意使“他她水”后来居上，经销商趋之若鹜。
（3）深挖饮料市场的长尾
价值创新成就产品，这是蓝海战略的重要部分。在市场激烈竞争的今天，好的产品只是成功的一半，要使产品达到预期的效果，还必须依赖畅通的销售渠道。
“汇源”的渠道优势在餐饮，而“他她水”销售则必须依赖商场超市及遍布各地的零售摊点这个主渠道。与其他功能饮料巨头相比，“汇源”在通路上处于劣势。特别是他加她新产品较高的定价，更让许多消费者望而却步。
在中国饮料业中，娃哈哈的销售网络是最完善的，在娃哈哈推广“激活”几天之内，“激活”便摆进全中国的便利店、冷饮摊。铺货速度之快、范围之广，其健全的经销网络和强劲的执行能力由此可见一斑。
一般地，占渠道优势的饮料巨头一般实行辅助销售模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色。
要想赢得竞争的胜利，必须找对自己的优势和对手的盲区，否则以已之短攻人所长无疑是以卵击石。“她他水”逆其道而行之，重新捡起早已成为过去时的总经销模式，把渠道开发、管理和维护的职责交还经销商，同时也把相关的费用交还给经销商，并加大了对经销商的返利支持。总经销在强大的利益驱动下，在做不好就要赔出“真金白银”的压力下，充分发挥其主观能动性，推广“他她水”时无不竭尽所能。为此，汇源在充分利用现有经销商渠道时，大大降低了企业的经销成本，将扬长避短之策略发挥得淋漓尽致。
当然总经销制也有缺点，缺点就是二批和三批的利益不明显，积极性不高。周子琰认为，提高招商的门槛，收取高额的市场保证金，以此筛选出有能力、有实力、有营销理念的强势经销商。而经销商显然比生产商更了解当地市场，更能够高效率、低成本的开发和维护渠道。
“汇源”没有费力地去撕扯那块先行者围起的铁幕，却另起炉灶，彻底颠覆旧秩序，按照自己的思维重新定义饮料市场，建立了一套新的规则，以领袖的姿态俯视群雄，并建起一张理坚硬的铁幕，屏蔽住对自己虎视眈眈的羡慕者、跟随者。
从汇源市场的成功开发，说明了长尾已经发挥了是能够实现它的作用的，尽管现实中饮料业销售给顾客的饮料同质化越来越多的情况下，但是如果善于开拓长尾市场，那么赚得的利润也就越来越多。因此，从这种意义看，长尾巴理论的本质也是经济成本运行最低的一种表现。这一点才是真正保证小规模的组织不会被几个大的上市公司吞并，小公司仍然可以产生，生存，发展，壮大，绝非可以用钱砸死那么简单。
3. 站错市场，到底是谁的的错
尽管商场里的货架空间是有限的，但是互联网的发展助长了长尾效应的影响力，用户的需求被听见，更多样的商品信息被满足。诸多在线交易网站就为很多顾客提供了一个无限空间的商品货架可供选择，从而来满足顾客的个性化需求。
对于长尾的完美定义，安德森认为其中最核心的一点便是“任何商品都可以购买得到”。这样的定义相信亚马逊或者其他的B2C电子商务公司都可以做到。亚马逊不但有典型虚拟货架造就的长尾巴，而且经营者能直接控制这条尾巴组成商品的种类和数量。为此，货架是虚拟和无限的，亚马逊的商业模式解决了虚拟货架增加所带来的现实商品库存的压力。
站错市场，到底是谁的的错，在传统的MP3市场上，表面上看，MP3市场是由于企业竞争激烈而导致的多米诺骨牌效应。这似乎和传统市场上更多产业竞争状况雷同。可是，当我们推敲这背后的市场根源却可以发现一些规律性东西：首先是用户群。传统市场一些企业面对的是以家庭为主的消费用户，像电视机，电脑，其次娱乐性互动，比如服装，快速日用品。这些产品缺少和用户互动的可能性，尤其是娱乐性互动。而MP3却可以借助音乐连接公司和用户。
IPOD充分利用了这种娱乐互动的特性，现在的爱国者MP3也效仿IPOD的做法，目前已经取得了一些成绩，如果能够更好地建立一条“输送通道”，配合爱国者MP3的产品，在用户中间培养和流行“消费口语”，那么爱国者MP3则会有更好的表现。令人遗憾的是，更多的MP3企业却仅仅立足于传统市场上，利用“品牌法则”来赚取短期利润，这样做的结果就是让自己的产品在一个或者两个周期内就消失了，实际上MP3市场远远没有达到饱和，只是没有能够挖掘MP3市场上的那条长长的黄色尾巴而已。
站错市场，到底是谁的的错？有些企业经营这做营销、做市场，都喜欢寻找空白点，其实这完全错误。营销实战专家认为，现实的市场是没有空白可钻。成熟的营销，它应用自己特有的思想，去寻找并建立自己的“差异”。而这正是开拓长尾市场，赢得领先市场的关键所在。在这方面，虽然方太是民营的家族制企业，但是对于长尾市场的挖掘还是值得中国本土企业家学习的。
方太的产品策略可以简洁地总结为三大定位：专业化、中高档、精品化。厨具专业化是行业定位，瞄准中高档是市场定位，精品是产品质量定位。这三大定位是方太总结过去五年高速发展得出的经验。茅先生希望这三大定位能够成为方太未来发展坚持的战略方针，他为方太提出的口号是：做专、做精、做强，然后再做大，方太品牌要成为厨房专家的品牌。
除了狠抓产品外，方太非常重视销售体系的建设。成立之初，考虑到公司经营实力的不足以及当地拥有丰富的销售人才，方太采用“一脚踢”的方式，向全国派出了第一批销售队伍，设立了46个办事处。公司与每个销售人员签订合同，让利给他们，但不负责其任何费用，其实这种销售方式就是代销制。在具体实施的过程中，方太做过很多尝试，起先，放一定的存货给销售人员铺底，用其房产担保或押金，然后款到发货，笔笔结清。后来发现这样做有难度，销售人员生意做不大，吸引力不强。于是公司采取放水养鱼的方法，先给一些实力比较强的人放一些货铺底周转，等其业务有一定起色后再慢慢收缩库存。这个政策使一些能力比较强的人发展起来，但也给少数人挪用公款创造了机会，给公司造成一些损失。后来，公司采用从销售人员的资金支付中扣除风险金的方法，在一定程度上控制了这个问题。同时，公司强化管理和监督，对销售员加强法律与思想教育，加强库存检查，分析合理库存水平，努力减少大销售量和小库存量之间的矛盾，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系，降低风险，提高资金的利用效率。
在销售实践过程中，公司意识到，除了加强制度化建设管理销售体系外，品牌在销售中起到了越来越显著的作用。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时甚至可以要求商场现款提货；同时，也加强了销售人员对企业的向心力。于是，公司加强力度全方位塑造品牌。请香港亚视著名烹饪节目支持人方太女士做广告代言人，在央视以及省电视台投放广告。至今累计投入各种广告超过1亿元，位居所有抽油烟机品牌榜首。借鉴海尔的经验，方太加强了售后服务工作，建立了客户服务中心和呼叫中心，开通了行业第一个24小时值班800免费电话，在专业厨具生产企业中率先推出“三年保修，终身维修”，在全国范围内实施免费清洗服务举措。
在培育品牌的过程中，代销制的问题逐渐影响了公司的形象。因此，方太开始对销售体系施行手术，除了保留少部分业绩良好的代销商外，对大部分代销商进行召回，成立销售分公司取而代之。目前，公司采用代销制和销售分公司两种销售制度并行的销售体系。全国除西藏外的每一个省市方太都设有销售网点，设有46个分公司、办事处，近2500个销售网点。
