简单地看，我们是以一种平展方式组织起来的。大多数的投资银行都从一个组织结构中发展起来的、致力于研发工作的平展型机构。因为投资银行有一系列不同的事务，而每一条事务线有不同的风险。这些事务都需要不同的任务以不同的技术来完成。个人是不可能完全而直接地管理所有这些事务的。这正是多数投资银行采用平展结构的原因。本公司有一系列平行的事务线，而在团队合作中，这一系列的事务线都是在同一水平基础上的。这一平展结构的特点与您所将进入的文化氛围有着直接关系。这暗示着这将是一个开放而坦白的文化。
当两家公司合并时，两者在组织形式、企业文化、管理体制和决策机制等方面都是迥异的。不到1年以后，您所看到的就是一个已经在市场上创造了几亿美元价值的新实体。这是真正国际意义上的银行业务。目前中国显然还不存在真正的投资银行业务。中金公司希望成为发展这一事业的种子。即使是今天的中金公司仍然缺少许多许可证，我们不能在亚洲市场上直接做贸易，但我们能在亚洲市场包括国际市场上从事承销业务。我们与中国官方长期合作，致力于将国际市场的操作规范转移并运用于今日的中国市场。但是中金公司的初衷来自两个民族智慧的结晶，一个在西方，一个在东方。中金公司初建时，所有成员使用同一种语言。我们所希望建立的是一个能在国际市场中运作自如的、达到世界标准的、中国的投资机构。这就是中金公司的筹备过程。
随后，一个投资银行集团和一些中国同行走到一起，接着又有一群律师加盟，共同生成一组文件。在一些工作人员到位后，我们的中金公司形成了。你们都可以发现，这个过程本身也许并不是创建一个企业的最佳道路。
中金公司的创建过程：
中金公司建立之初的工作重点在于如何开创一项事业，而现在则需要将集团的注意力集中到“让我们创建一个公司”上来。
什么是市场所要求的勤勉？我们是如何决策的？我们的长期业务计划如何？这些似乎是最基本的问题。但如果你拥有一群无比智慧的人为着共同的目标而奋斗，也许您就不再需要这些问号了。
投资银行家本身并不创建公司，投资银行家从事交易业务。他们完全懂得集团战略，他们懂得如何区分优秀管理和劣质管理，他们知道如何对商业和股票估价；但他们并非天天作决策。与雇员交流，激发他们的热情，使他们担负起责任，这是他们也必须担负起的完全不同类型的工作。因此，中金公司建立之初的工作重点在于如何开创一项事业，如何在从未实践过真正投资银行业务的中国创立这样的事业。
这些都是最初几年我们所面临的挑战。我们不断创新，不断调整。中金公司成长了，它的业务打开了。它以其高水平的咨询业务，高质量的技术和分析能力建立起了良好的声誉。它已壮大成为拥有144名优秀人才的新实体。去年5月，我的一位同事，中金公司的前任CEO，OstenKollen因心脏病突发在北京去世。这对于中金公司的事业而言是一个分水岭，因为在一个文化内部，它的领导者往往就代表了这个团体。因此，当我回到这里，人们都在疑惑：“谁是依琳？”一个女CEO？中金公司在我到来之前已经有两位CEO，他们都是男性。因此我最初努力做的是把人员重新团结起来，认识到中金公司已经遭受到的不止是人员上的损失，也是业务上的损失。事实上，没有人能替代OstenKollen，但我们要做的是沿着他一直在跋涉的道路继续走下去。因此，我个人的，同时也是我事业上的挑战，一方面是意识到我必然被不断地与OstenKollen比较并且可能落在其后，同时也要努力开始将集团的注意力集中到“让我们创建一个公司”上来。我们已经开创起了一项事业，但要取得长期的成功，就必须有一个结构，在中金公司内部建立起管理机制和决策机制，并且创建一个明确的企业文化。
中金公司的革命：
中金公司要拥有它独特的个性，独特的制度化的运作过程。这是我们最近6个月来一直在努力做的，它将成为中金公司的标志；在中金公司，我们正在经历一场革命。
中金公司不是摩根斯坦利，中金公司不是中国建设银行，中金公司不是国有企业。我们的职员来自这些机构，我们是什么？我们就是中金公司。我们如何为自己定位？这取决于您是从哪里来，也许还取决于您的年龄层；在许多方面实际上中金公司是中国的微型Carson，在这里有来自传统中国和现代中国的力量。而中金公司的未来则仍在酝酿中，并将由它的144位成员来塑造；我的主要任务就是让公司生存下去。无论谁是CEO，这个公司都要拥有它独特的个性，独特的制度化的运作过程。这是我们最近6个月来一直在努力做的，它将成为中金公司的标志。
许多同事对我说：“依琳，这是行政事务。”经营报告、执行委员会、决策机制，所有这些都只是行政事务。于是我意识到，我们未曾真正讨论过的是管理。我们如何与领导者交流？什么是管理？不同的角色各自应展现什么？我们仍然在这场革命的过程中。
第一代领导人是幸运的。他们被放到这个职位上，6年来一直被恳请从事业务。而真正的挑战将在以后几年我们培养下一代领导人的时候。今天和明天中国的CEO是怎样一种角色？我告诉我的同事们，我将不再告诉他们该做什么，我将不再对他们的业务做微观管理，我将不再对他们的一切负有责任，我将要开始对他们提问。我的同事们震惊了。我将成为一名选手，一个教练，我会引导他们，但最终，执委会的每一个成员都应对彼此负责，对公司的运作成功负责。
中金公司的企业文化与管理者：
中金公司的CEO和管理者应当是企业文化建设中的榜样；目前，我可以为每个人作决策，但这绝不是能让人们去学习的途径。他们必须在错误中学习；中金公司的管理者应当明白：“我的成功就是公司的成功，我的成功依赖于其他成员的成功”；公司的CEO应当创造这样一个环境：“我们可以互相交流，我们可以共同解决困难，在这里，不存在我的客户，只有公司的客户；在这里，人们对我工作的重要性给予了肯定，我在这里有着大量的投资。”
在中金公司，我们正在经历一场革命。关键是如何培养革新力、主动力、创造力。这不是我能越俎代庖的。环境、CEO、其他的管理人才可以为员工们提供榜样。如同园中撒种，您为它浇水，希望它繁茂，有朝一日花满枝桠。但你无法拔苗助长。无数次我企求这场变革的步伐更快些。但这需要时间。作为中金公司的CEO，我一直致力于灌输和表现企业文化。如果我们要开放和坦白，我首先必须开放和坦白。我希望我这么做了之后，人们也都能对我和他人开放和坦白。我的一些同事以前未曾从事过这项事业，在关注商业战略的过程中，他们担心下一笔交易不会到来。你一方面必须为他们提供引导，让他们确信只要服务好客户，下一笔业务必将轻松到来--尤其是在中国这个需求极大的环境中；另一个方面是如何帮助他们建立商业判断力。目前，我们掌握的业务远超过我们所能处理的。您该如何拒绝一笔业务？您该如何表示我很愿意进行此项业务，只是目前我还不能？您如何判断哪些业务将给您带来高回报而哪些不会？这些都是培养商业判断力的挑战。目前，我可以为每个人作决策。但这绝不是能让人们去学习的途径。他们必须在错误中学习。
我如何定义成功？为什么我对定义成功如此关注？我希望中金公司中的每一位经理都能这样想：首先，我的成功就是公司的成功；其次，他们的成功依赖于其他成员的成功。当我发现我日常交往的人已经知道下一步该如何走，他们感到他们可以做我正在做的工作并且他们非常愿意做我的工作时，那就是我最大的成功。
一位经理所遇到的最困难的工作就是寻找人才。要寻找到最合适的人是非常困难的，而关键就在如何招聘。因为投资银行业的招聘本身就是一种投资。因为在您进入公司的前3～5年，公司一直在为您投资，教您分析，提供公司和本行业的信息。在您经过了这几关后，在第四年到第五年，您的主要任务是如何成为一位突出的专业投资银行家，了解所有的公司财务技巧，懂得分析公司财务收支账目，善于阅读数据，体察公司运行状况。同时，学会分解公司战略并逐步实现每一个目标。有了五六年的投资银行经历后，您就将开始为公司创造商业机会了。此时，回报期才开始。对于投资银行而言，无论是因为职员背叛还是不能胜任工作，人员损失的成本都是极高的。这就是选拔人员之难的原因所在。
我们可以创造这样一个环境：在这里，我们认识到每个人的不足是不同的，我们可以互相交流，我们可以共同解决困难；在这里，不存在我的客户，只有公司的客户。但如果您在这样一个环境中，这里每一个成员都是一个企业家，每一个银行家都有自己的客户，在摩根斯坦利，20年来有许多杰出的银行家，他们在这里得到了发展，但又走到了我们的竞争者的公司中，因为人们相信从摩根斯坦利出来的人是最好的。如果有人愿意出足够高的报酬，他就能得到一位非常成功的银行家。我为什么说这些？有两个原因：第一，摩根斯坦利并不比其他公司的报酬更高，摩根斯坦利并不是因为它的高酬而吸引人。它吸引我，因为我发现，在这里，每天的工作都充满挑战，在这里，人们对我的工作的重要性给予了肯定。第二，我在这里有大量的投资。
关于BiMBA学员：
今天我留给大家的是中金公司已有的发展历程和公司组织形式，你们需要学会的是下一步如何运用技术改变工作环境，改变管理地位。正如组织需要不断自我再投资一样，作为一名职员，一位经理，作为一个领导人，也必须不断自我再投资。我为你们所拥有的前景而兴奋，为你们能解决那些未知领域的问题而兴奋，为你们能成为未来的领导者而兴奋。
在当今推崇科技的时代，什么是影响公司结构和劳动力转移以及顺利过渡的重要因素？在当今西方劳动力市场上，我这样已经工作20年的劳动力，或许再过5年就没有市场了。21世纪的知识经济时代对劳动力的要求是适应性强，懂得在动态的经济环境中如何运作。
实际上，并不存在一个固定的企业模式。令我兴奋的是我发现在中国可供选择的机会很多，因为在中国许多经济形式和经济规模并存。很多评论和争端明显与中国实际不符。我之所以这样说是因为当你进入一个企业或董事会的时候，你需要了解在这个动态的竞争环境中其他相关的子环境。
