但是你让他们各做各的事也是不行的，你如果让研究人员追求创新，你让产品人员去赚钱，或者满足客户，最后各做各的，甚至做出两套不同的东西，这也是一个问题。一个公司要创新，要满足顾客，就需要有一套机制。微软有一套机制，不见得是最好的机制，我们研究员除了做研究，还要变成推销人员，把自己的产品拿到产品部门说你就要研究，或者你这个眼光放得太远了，你没有看到未来科技的趋势，或者有时候产品部门的人，像我们部门眼光比较近，看得不远，光听可能还不够，还要做一些demo给他看，听不懂我演示给你看，终于懂了就拿去了，这要花很多工夫的，至少研究部门要有足够的期望，成为产品化的这样一个欲望，亚洲研究院今天做得很成功也是我们每一个员工都有这样一个愿望，希望研究能够造福很多很多的用户。反过来说，当他们有很好的关系的时候，你也可以想象一个产品的部门，它会帮助研究员来理解用户想要什么，不想要什么，它会帮助解释未来的产品蓝图是什么，你这个技术很好，我们放在下一个版本，或者解释产业的趋势，是你可以告诉我这个技术很酷，但是你不知道这个不符合今天使用者的一些要求，我们也许会说为什么这个用户的需求只有企业，只有产品来做，其实两边都要做的。BillGates最近做了一个演讲，他说我们公司只要做两种事情：一种是满足用户现在需要的需求，他们理解的需求，他们每天要求的需求；另外一种是满足未来用户他们将要的需要，但是他们还看不清楚的需求。你只做这两者之一也不见得成为一个成功的公司，前者就是说我的问题太多，帮我修好，或者病毒很严重我不希望有病毒，或者机器太慢，启动太慢这一类的问题。后者用户不会来说，为什么不把手机跟计算机做到一起，为什么不能对我的计算机讲话，这些事情用户今天没有用过，他们没有这种想象力，所以可以说研究部门就是要去满足未来用户将会需要的一些东西。但是他们还看不到，看得不够远，我们就要作出一些雏形，让他们看，然后得到他们的回馈。还有很多方面的协调，比如说，密切的合作，但是合作的时候，不要把两组并到一起去了，你一定要研究院有研究的机构，让产品的部门满足用户，但是要有一些协调，在我们公司BillGates是最好的协调，因为两组人都听他的话，所以在我们公司没有这个问题，但是在很多其他的公司，最后研究的公司说我不做你这个产品的工作，或者产品部门说你这个研究没有用，有时候谈一谈就谈僵了，但是这是微软很成功的部分。还有共同分享的目标，对任何的合作分享目标是很重要，一件事做成了，你也得到奖励，我也得到奖励，做得不好，我们都得到惩罚，这是一些很简单的机制。
最后还有人才的转移，让两边的部门都有一些，让一些research的人能够到产品部门去，让一些sales的人能够到研究部门来，所以像张亚勤和我，research的人现在被送到了产品部门，在受训，这是我们的科技部门，但是最重要的应该是产品的文化，你可以得到一些启发，但是更重要的是这个公司有哪些文化造成它的成功，这些文化哪些是适合移植到中国来的。第一点我们的企业文化，也就是非常有耐心、有毅力、不浮躁地做长期的投资。当大家都告诉BillGates，你WINDOWS做了7年为什么还没有挣钱，他看得很清楚，我们需要一个system来解决未来碰到的安全问题，可以用这个框架解决的，今天我们碰到安全问题，其实安全问题如果你们做一些研究的话，会发现都是在WIN95、98碰到的最多。当时BillGates放弃了WIN2000，他说算了就用简单的95做，如果他放弃了那个，今天我们在全球服务器市场就不会有任何的市场占有率，所以要眼光看得远，看得对，要有耐心，不要浮躁。这个和我们公司的一个culture也有关系。微软culture在创立这个公司的时候，每个人都有一个PC，但是可以想象26年前，或者回去问你们的父母，如果26年前有人跟他说有个公司要把电脑放在每一个人的书桌或者是家中，他们会有什么感想。其实做软件它的目的也就是让人们能够得到他们最宝贵的资源，他们的时间，让人们更有效率，让人们能够发挥他们的潜力，这个才是我们最终永恒永远不变的一个方向。第二个文化passion，这一点是美国人比较强的，美国人是很有热情的。热情当然有好处，有坏处。如果你是有热情的事就做，别的不做，如果你是对某一种事情有热情，对别的事没有热情那也不行。这里面更重要的是customer和partner，technology放在最后一位。我们过去曾经犯过错误，不是为技术创新而做技术创新，是为了顾客，为了我们的合作伙伴。今天有了这几句话，公司慢慢转移了，也就是说过去我们做的工作可能是innovation，我们做好了我们的创新放过去顾客就来了，今天我们做的可能更是理解顾客要求什么，照这些要求来做他们所真的需要的一些技术，所以这个innovation，已经有一个很大的改变。当然我们在说一个企业文化，也许有人会说这个是不是很虚。当然不是，当公司推出了这样的peoplereview之后，我们所有的衡量，我们每个月、每年度的评估都要把这个放上去，就是说每一个人都要有一个review。你为顾客做了什么，你花了多长时间，我去问哪个顾客会知道他很满意跟你的合作，这些就是一定要贯彻在整个公司的，并不是说一个口号就可以。第三就是负责心，就是我要定一个目标，然后我要达到它，达到了我可以希望授奖，没有达到我可以受惩罚，这是要非常公正的一种评估。怎么样能够做到accountable。accountability其实很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一个员工，他衡量的目标就是说今年要满足一些用户，或者说今年要发明几个技术，第一步就是说你要确定自己有什么目标，每个目标你能够衡量，最后你才能知道自己做得是好还是不好，才能够有一种紧迫感，有一种主人翁感。
最后是自我批评。自我批评就是说永远不对自己满足，一直追求卓越。当然提到自我批评，我总是不能忘记上次在北大演讲，我讲的题目是“如何做一个演讲”。做完了以后有位同学就说我有一个问题，我想你批评自己的演讲哪里讲得不好。这也是一种自我批评，但是这里的自我批评其实就类似的意思，就是你要教别人，你要自己能够有能力，而且你不能够自满，要一直追求卓越，希望能够做得更好。比如说BillGates，他参观了印度回来，他说这个印度在e-government上领先了微软公司，我们到印度某某公司去参观，它已经领先了微软公司，它不做全世界的e-government，是到每一个国家做一个e-government，我们自己做得不够好，要慢慢反省，BillGates每次做完演讲都会问他的演讲，帮写演讲稿的说我哪里做得不好，你批评我，我才能做得更好，这些你可以想象这么伟大的、这么了不起的一个leader，他都这么self-critical，所以我们不能够轻易地自满。我们非常容易地可以讲一些话，把自己讲得很好，我们可以做一种包装，任何一个公司在某一个指标，总是做得最好的，但是这种自我包装和夸奖，不是一个能够提升技术公司的一种很好的途径。
现在我来谈一谈人才，刚才讲的科技是造成持续的财富，但是科技是需要最好的人才才能造成的。可能很多人看过我写的一些文章，那我的人才观这些文章里面我就提到了，在信息时代，人的重要更突出。在工业时代，你可以想象一个最好的工人和一个普通的工人他的差别可能就二三十百分比。但是在一个信息的时代，一个最好的编程人员比一个普通的编程人员可以有五倍、十倍的差别，所以人才在信息时代会越来越重要，在做研究方面可能差别会更大一些。比如说在信息时代，BillGates他一个人做了我们的一个产品，整个basic他一个人写的，而且放到64K里面，他常常很自豪地告诉我们说你这个，十几个，二十个MBytes，以前我64K就做成了，就是有这样的奇才才能体会人的重要性，知道人的重要性我们做了很多的措施，我们可以举微软的例子。比如人才报告，比如SteveBallmer他的床头有一本书，这本书里面有公司最资深的600个人，比如说我们这几位院长，还有亚勤、我，都在这个书里面，这个书一翻开就可以看到张宏江的玉照，旁边就会说他这次peoplereview打了几分，什么时候最新得到了一个升迁的机会，现在管多少人，以前管多少人，以前打分怎么样，他先天有哪些优点，有哪些缺点，他的缺点比去年多，比去年少，一目了然。SteveBallmer每天读这本书入眠。他并不是说这本书很枯燥，而是他觉得这个重要。他就是靠这本书理解了公司的人才，这有好几个作用，一个作用他看到宏江，他就说宏江，你这个老板还在批评，他说宏江我们几月几月开过会，或者你这个工作做得很好，或者你管理这么大的机构，工程院成长这么快有没有问题，都能理解你把这个话讲出来。更重要他靠这本书，他觉得什么人在什么时候该升迁，张亚勤和我回到美国不知道是感谢还是不感谢，总之是因为这本书我们回到美国了。这本书哪来的，微软每年花二三个月的时间，就是公司600个人，这600个人也不换，当然你做这个体系你不能永远是600个人，永远是这些人，有些人做得不好，就要被替下去，做得好提升上去，这是很自然的现象。
另外还做人才追踪。可能有些同学提过徐峰雄博士加入微软，他原来是在IBM做深蓝的人，他是发明深蓝的人，他是我追踪了至少5年的人，我每年给他打电话，我也不认为自己能够有希望雇到他，但是我就是不放弃，在这种执著、不放弃之下终于把他挖来了，这是我们公司的一个要求，每一个人要做人才追踪，要把最能干的人跟他们有好的关系，当他哪一天情况转变了，他们愿意过来，就自然而然地过来了。
Meritocarcy的意思就是说我们的奖惩只看一个成绩，不论他的年资，这个制度并不是一个微软，一个公司的，几乎美国所有的科技公司都是这么做的，也就是说你做得优秀，你就可以期望一直往上升，你会得到很好的奖赏，不会因为你做得很好，不过只有1年经验，那就慢慢等着吧，等前面那些有3年、5年经验的人都升了，下一个就轮到你，不会有这样的事情，只要你有卓越的表现就会有优秀的表现。任何一个机构都有一个弊端，包括美国公司，我们怎么防止这个弊端。有一种很常发生的弊端，某一个员工非常能干，我希望他跟我做一辈子，他比我聪明，比我能干，我把他藏在我这儿，永远不让他升，加薪可以加，可是不让人知道他藏在这儿，他又不知道自己能干，怎么样避免这个状况。这个就是刚才说的SteveBallmer，就像Ballmer有600人的一本书，我有我100个人的一本书，这100个人我随时追踪。当我下个星期回美国就有100个人中1个我要提升了。如果你问老板我把这个人拿走好不好，他总会说不好，这是人之常情，但是我们讲的一句话，很简单，告诉大家这600个人属于我，不属于你们。亚勤你的老板，他不能control你的命运，开复的老板不能control你的命运。我要调他，就调他，同样我对这100个人，不能说命运，他们升迁的机会，所以也是很好的措施，这样才能避免一个树状的结构，下面的人升不上来，我们要随时跟踪最能干的人，然后我们会靠他评分、打分，你作为老板就要评分、打分，最后靠这个system，我们的人员可以得到很快的提拔，我们最快达到这600个人的一个书，有一个人大学毕业5年就在这本书里面了，他可能在下几年就会成为一个VP，我们公司有好几个30岁大学毕业工作10年之内就成为VP的，管WIN的，他们今年都三十四五岁，他们都是30岁左右成为公司副总裁的。没有这样的制度，他们有可能就被埋没了。这些制度包括了比你强的人，如果我雇了张亚勤，过几年以后他当了我的老板，很多人可能觉得你很丢人，但是我很自豪，我会说我居然帮公司雇到这么好的人，我也会受到我老板的奖励的，当然张亚勤也会奖励的，但是前一任老板的奖励。所以这个也是很特殊的措施。
让贤也是一个可能，我这个工作做得很好，但是你做得比我好，我让给你做。我举一个不是微软的公司，比如杨致远他在雅虎，当公司成长到某一个状态，他觉得他管不了这么大的公司，他就让给别人做总裁，这是比较特殊的做法，但是很重要的，还有微软经过8个人问很多很奇怪的问题，刁钻的问题，然后还要去问你的朋友，问你的老师，最后非常谨慎才雇佣了一个人，为什么呢？在微软有一句话，这句话叫做AshaveAs，BshaveCs，翻译成中文比较不好听一点，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人。所以当你的组织里雇佣了第一个二流的人就是你走下坡路的时候，所以我们紧紧牢记这句话。我们还有一句话，当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇他，把握了这个才达到了人才的要求。另外所有的同事都是一视同仁，领导要以身作则。这是什么意思，当然我们雇佣的人也会犯错误的，每年大概有百分之几个人工作不好，而遭到解雇。有一次Ballmer认为我们这些人可能做人都太仁慈了，把我们100个人叫到那儿，开了一个会，他说今年我期望着你们都能达到某某的数目，百分之几的最不好的员工，再不然调教成好的公司，再不然就要离开公司。然后他说了一句话让我们很惊讶，他说就像你们今天100个人在这个房间，下一次开会的时候我相信只有95个。我们都很怕开了会以后，第二次开了会彼此数了一数真的少了5个人，actually少了11个人，当然有一些是自己走的。
