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第6章 检人查己——综观现状,找出病坏(2)

对付这种情况,最好的方法就是军式化管理,通过条例及领导者本身的强硬态度让手下的员工明白,在对面领导时不要痴心妄想打马虎眼,在领导的指示面前,只能说“YES”,不能说“NO”!

Part 3 会哭的孩子就给奶吃

“会哭的孩子有奶吃”,这是民间的一句俗语,从字面意思我们就可以理解出它大概的意思:一群孩子中,往往会哭的孩子能得到关注,给奶吃。于是,生活中便用这句话来形容这样一些现象,同样的一群人中,乖巧的往往得不到奖励,相反地,会哭会闹的人往往会得到嘉奖。

这种现象不仅仅是存在于生活中,在职场中也极为普遍。比如:同样是员工,能力相差无几,但会“哭闹”,会抱怨的员工却会得到奖励,甚至于这个哭闹者能力远远不如其他员工,但就因抓住了领导的弱点,哭闹几场便可以涨工资或是领奖金。这往往会让那些勤奋实干有能力的员工心生愤怒,大叫不公平,于是工作受影响了,甚至还会拍案离去……

因此,会哭的孩子就给奶吃,这已经成为了诸多领导者做事的弊病。

经典案例:

大甲和小乙从一起面试到一起被录用,然后在新人见面会上相视一笑,成了要好的同事。

对于大甲来说,能够在几百个应聘者中被挑中,那简直是莫大的荣幸,最让大甲感到温暖无比的是,老板单独给他和小乙开小会告知:大甲和小乙的试用期会比其他新同事少,而且工资也比其他人多几百。

之后,大甲把老板当知己一样对待,事事都为老板着想,工作认真积极,加班加到半夜,可谓废寝忘食。

转眼试用期过去了,大甲的工资并没有像老板许诺的那样会一路上涨,过了几个月后只是象征性地涨了200元。而且,在发工资时,表面上财务室里发给大甲、小乙的工资和其他同事无异,这悄悄涨的200元只能在私下里,由老板给他们每人包成一个红包。

就这样,因为这么一个红包,大甲的心里隐隐地有些优越和受器重的感觉,所以,即使偶尔会觉得自己的付出与所得不公,也不会说什么。因为对于老板,他的感激更多一些,足以抵消这些抱怨。

一天,小乙提出了辞职。晚上,大甲和小乙在餐馆里吃饭话别,小乙说他早就厌烦了这样没日没夜的工作,更加厌烦了老板那刻薄的嘴脸。

这下大甲有些同感地说:“是啊,这么久了,一个月还是那么1500的工资,可是不管怎么说,老板还额外给咱一个红包,咱也不好再提加薪啊……”

谁知,话刚说完,小乙便摇了摇头,用同情的眼神向大甲述说了一个令大甲吃惊不已的事情:

“你还真是傻乎乎的啊……其实我的工资早就已经是4000元了,而你却还是抱着1500过日子。咱的工作业绩与工作时间早就超额,为他创造了不少的利益了,加薪是理所当然的,对于他来说也是九牛一毛,可是老板就是一毛不拔,非得咱亲口提,你不好意思,他就不加。如果换成是别人,要么不加班,要么就加薪。我试用期满后的两个月便向老析提出加薪了,他单独给我涨到了2000元;又过了两个月,我再次向他诉苦,说自己的工作量与时间已经完成超额了,付出与得到根本都不成正比,于是,他又给我加到了3000元;又过了半年,公司总体业绩突出,相对于上一年来说,已经增长了10个百分点,这样的成绩,我们是功不可没的啊……所以,我又找老板谈了,这次他死活也不给我加。所以我就拿着从网上下载的全国同类型行业员工工资数据去找他,让他看看其中的差距,他一是无话可说,二是怕我联合你们,所以便再次给我加薪,加到了4000元。当时他的表情很严肃,特别交代我不要把这个情况泄露给你们,不然公司就天下大乱了……现在我要走了,本来是不想说的,但看到你工作上比我认真,业绩上比我突出,能力上也强,但只因你羞于和他谈钱,他便钻了空子,捏你个正着。大甲啊……这么多年了,你还没看清吗?你永远都不要等老板提加薪,他是不会主动做这样的事情的。”

那一夜,大甲失眠了。

现实生活中有不少这样的例子,就是因为这些领导者手中握着相关于组织成员利益的权利,才使得团队成员的利益有了分化与差距。

而这个差距通常并不是本着“能者多劳,多劳者多得”的原则来分化的,而是“谁提”谁就得,不提就得不到。如此一来,会“哭”会“闹”的,付出的精力并不一定比其他同事多,但却可以拿到比其他同事更多的报酬。

“会哭”也成了潜规则

现代企业中的领导者中,受到“会哭的孩子有奶吃”现象牵绊的通常有以下几种情况:

第一种情况是受“会哭的员工”的蛊惑,觉得其“该吃”、该得,而对于那些勤劳肯干、不哭不闹的人,他便认为“没有问题”,于是,哭闹的有奶吃,乖巧懂事的却只能望奶长叹了。

第二种情况则是明知待遇有偏差,能力有差距,但就是不愿主要提出奖励,等有人哭有人闹了,便应其要求,以压制情绪。这样的领导就像挤牙膏一样,员工提了,他才会去想,去实施,员工不提,那么他永远也不会替员工考虑。

于是,当这两种“不知情”被蛊惑和“知情”故犯的领导现象频发时,“会哭的孩子有奶吃”也自然就成为了一种员工为自己搏得利益的潜规则,因为这些领导几乎把“会哭”当作了给“奶”吃的依据,对于员工的奖励从不从实处落实。

米亚掌管着一个部门,其手下有一个名叫希子的女孩,工作能力很强,深受大家的喜欢,当然,米亚也很喜欢,因为在希子的身上她仿佛可以看到当年的自己,在光环中成长,成为部门经理后一如既往地努力工作和付出。

近期的一次调薪让米亚又不禁有些失望,一连三次了,她的工资还是丝毫未动。不过,米亚倒没有多么大的怨气,因为她始终坚守着一个信条:付出总有回报。所以,她仍然玩命似地工作。

相比之下,希子就不如她这么淡定,调薪事件之后,希子便开始三天两头地请假,要么就利用大多数时间外出“会客户”,去茶水间一呆便是十几分钟,可谓是想尽了办法消极怠工。米亚想:公司这次可能给她调薪调得幅度太小了,所以引起不满了究其原因是嫌近期的一次调薪幅度太小,不然人家怎么会气成这样。

因此,米亚试着与人力资源部经理协调了几次,反映了情况,并说明希子的工作能力很强,希望公司可以考虑一下,再做出些调整。殊不知,人力资源部的经理说,希子已经向他反映过情况了,他已经在考虑中了。

这让米亚不禁生心感叹:现在的年轻人越来越懂得主动为自己争取了,竟然连领导也不支一声,就自行上访了。

大概过了半年,希子还是离职了,用她的话说就是公司的薪资根本满足不了她。在为希子整理离职相关材料,并与人力资源部交接时,米亚无意中看到了希子在职时的工资情况:原来,希子在试用期过后工资涨得就比其他新人高出200元,过了三个月,她的工资再次涨了500元,而且都还远远不到调薪之时……米亚这才发现,每次调薪时希子的调整幅度都不亚于其他新员工,而且除调薪外的其他时间,她的薪资也一直在往高处浮动。

米亚苦笑了一声:原来,希子离职前相当一段时间的工资已经与自己保持平等水平。

米亚心平气和地询问人力资源部经理,这是怎么回事,从人力资源部经理口中,米亚得知:希子在职期间,时常会拿着自己的进度表向公司申请加薪。在最近几次申请驳回后,她可能知道自己加薪无望,于是便离职了。

在接下来的半天时间里,米亚不知道是怎么度过的,她的脑子里只有自己花费在公司的五年光阴,以及希子这个毛丫头花在公司一年的时间,两者的所得怎么会在一个水平线上呢?一个是员工,一个是她的上司啊,她的业绩再好也不能漠视了管理者啊。

从此,米亚决定:工作的时间与内容绝对不会超出薪资,上级不把工资与付出保持正比,那自己就轻松一些,自行降低工作时间与内容,与低工资保持正比。

从米亚的变化我们可以看出:对于好的行为如果视而不见,就相当于在惩罚,那么好的行为将不会再出现,严重的甚至会变成相反的报复行为。

从希子的角度我们可以看出:对于不好的行为如果予以应允,甚至是奖励,那么这种不好的行为就会重复出现,成为习惯性的行为。

在掌握管理者与员工薪资的“领导”面前,管理者在员工面前是领导者,但却也员工一起要面对企业中的“不公平”现象。自己的“哭术”不高明,或者不懂得哭,那么就永远也吃不到。就像故事中的米亚,即使是自己该得的,也因为自己太过于“安份”而得不到。

所以,在此要提醒领导者的是:从实处评好坏、论奖罚,保持公正公平,如此才能保证公司或是部门的良好运作。

Part 4 不设奖罚,集体吃“大锅饭”

在一个组织中,往往因为群体劳作而需要一个领导者,同样的,因为群体劳作也就有了劳力差距,成果差距,而“奖多罚少”“奖勤罚懒”通常是人们理念中应当存在的奖罚模式。

然而,对于一些领导来说,他们追求自己所谓的“人性化”,从而“只奖不罚”,但这样的话就必须要让企业付出更多的代价,于是更有一些领导者,索性不高奖罚,团队劳作,共分所得。

于是,这种“大锅饭”现象便存在了。

经典案例:

在一家自研自发、自产自销生活用品的企业中,有着一支庞大的销售团队,销售部、业务部就是其中的两大部门。而且,对于这两个部门,公司每年都会有定额的任务指标,完成指标或是超额完成的,便可以拿到一笔额度不菲的奖金,这几乎成为了两大销售团队的彩头,每年都要争个不相上下。

这次,又快到年终了,但对于业务部来说要完成年度任务指标似乎还有相当一段距离,就更不要说超额完成了。为了达到这一目标,业务部经理不得不对下线的员工施压,让这些业务员们更加努力,在完成本职工作的同时,每个人还要额外再承担一定的业务指标。

当然,对于这些员工来说,徒手施压是没用的,经理只能把这个“彩头”拿出来引诱大家。于是乎,即使是内勤的办公人员也开始兼顾了业务员的工作,力求完成自己的任务指标。

经过了全力冲刺,业务部如期完成了任务额,并且还有超额,最终打败了销售部,赢得了最大的那个彩头。

到了分发奖金的时候,业务部为了让“每一个人都过得好年”,便把所得的年终奖金按人头均等下分,这便使得业务部内部众说纷纭,议论纷纷。

“我的任务额明明比别人多,为什么要和他们拿的是一样的?我那可是义务加班,这些钱不知道够不够付我的加班费呢……”

“就是说啊,那些内勤也算是乐开了花了,平时就坐坐办公室,拿拿死工资,这次大冲刺,他们也没有做什么,即使做了,能有咱的多吗?凭什么和咱分奖金啊……”

“何止是内勤啊,还有那几个新来的业务员,来公司才几个月?业务量个人的都不达标,有两个交的还是‘白板’,整个部门的任务额完全由我们几个老业务员给拼出来的,人家却坐享其成,分得一杯羹……这什么世道!”

“下次再冲刺啊,我可不走在前面了,反正得的都一样,冲那么猛也没用……”

从这个案例中,表面上看是奖励,但从业务部的做法来看,我们倒不如看成是一种加班费集成分发。

为什么这样说呢?在最后时刻为了完成公司给予部门的任务指标,所有员工都义务加班。所谓义务加班就是,加班为公司创得利润,但是却没有酬劳,而加班的目的却是为了争得一笔年度集成的“奖金”,这就好像把所有员工的加班费用集成起来,到了一定的额度分发了。

然而,在业务部员工取得这应得的回报时却产生了“大锅饭”的现象。

即使是奖金的分发,也应当是按劳分配的,而不应是按人头均等分发,那些“不劳而获”或是“少劳多获”的员工自然没有异议,而那些多劳、能干的精英必然会心生抱怨。

按理说,没达标,交“白板”的是应当受到惩罚或是不给予奖金的,可是却因为上级领导者的“不合理的人性化”引致了其他精英的不满。

因此,从这个案例我们可以得出这样一个结论:对“工作不达标”的人“不罚或奖励”,就是对“工作达标超额”的精英的惩罚,更何况你是拿后者应得的奖金去奖励前者?

工作的积极性

要做一名卓越的领导者,就要善奖善罚,讲求公平以对,这样才能建立良好的团队氛围与工作情绪,也可以在团队中建立良好的威信。

如果对于那些犯了错的人总说“下不为例”,那么他就总有下一次;

如果对于那些表现好的人不予奖励,哪怕是一句夸赞也没有,那么,他就再也不会有超额的表现了。

如果说对于明显该奖励的人不予奖励,那么这种不奖励对他就是一种惩罚;如果说对于那些明显该罚的人不予惩罚,那么这种不惩罚对于他来说就是一种奖励。

该罚不罚,该奖不奖,奖罚不分,制度不明,这都会招致团队中出现不满的情绪。

如果不设奖罚制度,大家同吃一锅粥,那么,局面就变成了:人人吃得欢,人人做事不认真。

所以,该惩罚时就要果断地处分,比如一次警告,二次罚薪,多次停薪甚至开除等,应当根据可能出现的多种情况进行分析,从而制定出一个明确而又精细的惩罚制度。

相反地,对于该奖励的,也要果断地奖励,这样既可以让好的行为更加卖力,也可以让不好的行为受到引诱,从而向好的行为发展。

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