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第12章 服务第一,销售第二(2)

经销商不仅可以使你完成利润,甚至可以使你获得超额的利润。他们是市场行情的晴雨表,他们有力的促销,可以使你的产品占据顾客的心地,获得信用的价值;大量的推销,可以使你完成利润;他的建议,可以使你的产品不降价甚至提价而畅销,获得超额的利润。

松下认为,经销商对于厂家的讨教,大多是乐于给予建议的;甚至,他们想主动地提出一些建议,而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问,经常向他们讨教,无疑是在智慧源泉中汲取养分。况且,这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧,何乐而不为呢?

把产品送到消费者手中

不能让消费者自己主动购买货品,你要做的,是主动把货品送到消费者手中。

——松下幸之助

松下幸之助最看重产品的质量,注重发明大众需要而且讨他们喜欢的产品。他原以为只要产品好,自然可以开拓出市场,但是,事实却不是这样。松下幸之助在创业初期的经验告诉他,很多产品不能消极地等顾客前来购买,还要学会如何把产品送到消费者手中,以获得他们的欣赏,然后建立口碑,使销售量增加。

松下幸之助发明的单车电池车灯,他自觉是一种有高度市场潜力的产品,但是在销售的初期,却是障碍重重。这件事给他补了重要一课。他自信他设计的电池车灯,会广受欢迎,因为它既耐用,又廉价,而且可应用于天气欠佳的情况下。可是,在推出以后,销售却并不理想。他原先估计每月应至少可以销售2000个车灯,所以便向零件制造商订货,每月要2000份零件。可是,结果却令他失望,没有一家零售店愿意签订代理合约,就是愿意取货的,也仅取两三个。因此,零件每月如期送到,货仓里的车灯却积压如山。

这并未挫败松下幸之助的信心,他决定改变经销的策略,不再要求零售商签约,也不必他们入货,只求他们容许把车灯在店里寄卖一个星期,不用缴付任何货款,卖出多少个,他们可分得多少百分比的利润。一个星期之后,他和工作人员会把卖剩的收回。这是无本生意,店主只不过腾出地方放置一些车灯而已。于是,每家零售商都乐意让他们把车灯留下。没过几天,这些零售商和他们的顾客,都发现了这种车灯的优点,他们主动前来订货,而且三星期内,共有50家零售店愿意作该种车灯的代理商,货品迅速成为畅销货。

这件事让松下幸之助吸取到了很好的教训。他知道,不能让消费者自己主动购买他的货品,他们根本不会这样做。他要做的,是主动把货品送到消费者的手中,让他们使用,让他们感受到其中的好处。此后,他便非常看重推销技巧和行销策略。日后,他把松下集团的行销网络,遍布全日本,亦和此次教训不无关系。

松下幸之助的行销策略,是要使消费者很容易就买到他的产品。所以,他广设经销店,无论是在大城市,或是在小镇,甚至是在乡间,都可以找到销售National的店铺。而且他努力通过广告宣传,使他的牌子街知巷闻。他的竞争对手在这方面,完全无法与他相比。消费者在每一处,都可以看到松下电器品牌的讯息,并且很方便地知道这些产品的好处,以致其产品在日本全国最畅销最普及。

松下幸之助努力使松下电器可以铺天盖地地在消费者身边出现,以达成把产品送到消费者手上的目标。

以合理价格销售

把最好质量的产品提供给消费者,收取合理价钱,赚得安心,也叫消费者用得开心。

——松下幸之助

松下幸之助把新产品的价格定得很高。高价并非他的心愿,他不愿意谋取暴利,但也不愿意做亏本生意。他重视利润,知道唯有公司获得利润,公司才可以生存,业务才可以发展。他之所以高价销售,是为了获得研究经费,其目地还是为整体的消费者着想——在改良产品质量的同时,可以逐步降低售价,以定出最合理的价格。

商品交易中,很多商人常常说“价格合理”,但在消费者眼中,却是很昂贵的,“完全不合理”。因此,松下幸之助从消费者的角度出发,考虑价格是否合理,并且把这种观点化作企业策略,要求市场销售部门尝试以这个观点定价。任何一样新产品面世,松下幸之助都非常重视,他视公司的产品如亲生儿子那样,他要亲自试用它、触摸它、拥抱它,正因如此,所以他有条件站在消费者的立场看事物和看售价。

松下幸之助对于产品的热爱,可从他在病中也要试用新产品见得一斑。松下电器有一种产品,能够普及到整个社会,包括了日本社会和中国社会,那就是电饭锅。有一次,松下幸之助生病住进了医院,刚好这时候,电饭锅新产品研制成功,预备大量生产推出市场。在推出之前,一定要先通过松下幸之助这一关,由他试用产品,看看是不是好产品。松下幸之助坚持即便住进医院里,也一样要试试这新产品。于是,松下电器的员工,便把这件新产品带到医院去,给董事长烧饭吃。

员工把全新的电饭锅送到医院时已经是晚上十时。但董事长在病房里还是亲手做饭,吃过了,觉得可口,才认为产品合格。后来,他病愈出院,回到公司去上班,在召开董事局会议上,议题谈到这款新型电饭锅时,他便用这种新型电饭锅烧饭,另外叫外卖送一些菜肴回来佐膳。众董事局成员便在会议室里开饭,一同感受新型电饭锅的特点。

松下对产品的热爱,使他能够站在消费者的立场评价自己的产品。他要把最好质量的产品提供给消费者,并且收取合理的价钱。他赚钱赚得安心,也叫消费者用得开心。然而,他们主观定出的价钱到底是否真的合理,是否真的为市场接纳,却需要由市场来验证。产品推出市场之后,看过了消费者的反应,便能更加准确判断。如果消费者觉得产品价格昂贵,以致滞销,那就是因为价格偏高,消费者认为并不合理。这样,松下幸之助就会确认目前的价格并非合理,有必要进行调整。

切忌人情作祟

人不是神,会犯错误,这是很正常的事情。

——松下幸之助

1927年,松下新设立电热部的时候,就曾有过这方面的经验。这个电热部推出的第一项产品就是超级电熨斗。这个产品后来被指定为优良产品,不仅性能优越而且售价比其他同类产品便宜,成为广受大家欢迎的产品。按说这么好的产品肯定能带来可观的利润,可奇怪的是,这么受人欢迎的产品却使电热器部营业额出现了赤字,简直不可思议。

松下为此不停地思索,到底是哪里出了问题。他想来想去肯定是经营上有所偏差。因为这个电热器部在外人看来好像是他在经营,实际上都是由友人T氏出一部分资金和工厂负责人中尾氏共同经营负责的,而他则认为这个部门只是个副业而已,并没有花很多精力在上面,而这可能就是错误所在。

电热器部的实际负责人T氏,本来是经营米店生意的,对于电器可以说是一窍不通。T氏一边经营电热器部,一边照常开着米店,两头照顾生意。事实上松下和T氏两人对于电热器部都没有真正关心过,自然也谈不上全力以赴经营了。这种半调子的经营方式会遭遇到营运的困扰是理所当然的事情了。

松下痛彻地反省之后,决定马上要把错误改过来。在错综复杂的问题中,他觉得首先就是要中止与T氏的合作经营方式,其次就是必须全力投入到电热器部的经营中去,努力去做。

松下认为,电热器部经营欠佳并不是T氏的问题,而一切的错误都应由自己来承担。既然犯了错误,就应该努力改正。于是,他下决心把T氏找来,直截了当地提出此事:“说起来应该是我的过失。让完全外行的你来负责经营,这实在是我自己太轻视电热器部了。这就是经营不善的原因。本来我就应该全力投入到新设的电热器部才对,没有这么做就是我的不对。今后,我一定会全力去经营,我看你还是专心照顾米店的生意,你看怎么样?”

松下这么说后,T氏表示无意离开松下电器公司。于是,松下就极力劝他进入松下电器训练所。结果,T氏在慎重考虑之后,决定接受这个建议。这之后,松下就自己接管了电热器部的经营权,除了已有的熨斗之外,又开发了电炉和暖桌,业务也逐渐迈向了发展之途。

企业经营过程中,“知过能改”是十分重要的。有时候事情本来很简单,就是由于人情在作祟而不能及时解决。所以,身为经营者在知道事情错误的原因后,要设法及时改正,不可因太顾及面子酿成不必要的祸患。

以技术为本

技术发展停下来,就会落后于人。

——松下幸之助

松下幸之助被称为经营之神。无疑,他确有出众的经营本领,虽没有接受过正式的管理学训练,却有优越的管理智能。而更加重要的,是他以技术为本,把技术与经营等同起来。

松下幸之助了解自己成功创业的历程,那是由于他出色的技术所致。因此,他一直以技术为本,并且把这个理念灌注到松下集团当中,成为集团的大方针。

松下幸之助重视技术研究。他认为,技术要务求精益求精,要不停地进步,技术发展停下来就会落后于人。所以,松下集团投放到研究的经费,是全球各大企业当中数一数二的。除了用于技术开发的资金外,还有就是研究人才,他把两者结合起来,分别进行长期与短期的研究。

在20世纪70年代末期,松下集团用于研究的经费,每年达450亿日元,研究人员多达4000人,在日本企业中,排名第二位,仅次于日立企业。然而,当时的松下集团在技术上,已经大大威胁到日立,他们推出各种各样新产品,显示了其技术已经贴近日立。其出类拔萃的技术,更使他们在销售方面,经常走在市场的第一位。尽管日立投入最多的研究资金,但在市场上领先的却是松下集团。以80年代为例,当时,无论是电视机、录像机、收音机、音响器材、洗衣机、电冰箱、电饭锅、电焗炉、电熨斗等,都是松下电器居首。

无疑,这和松下幸之助建立的优秀行销网络不无关系,但其生产技术,却能媲美任何一家以质量取胜的竞争对手。

无可否认的是,随着日立和新力等企业近年积极推进新技术的开发,特别是在数码科技产品方面的研究有良好的成绩,这也实实在在威胁到松下的技术地位,并且在一些产品的技术上,已经超越了松下集团。然而,松下幸之助尽了最大的努力,使自己产品的技术保持优势。

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