斯蒂芬看了一眼年轻人继续说道：所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”，等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才。他们在各自的专业领域中有自己的专长，甚至在年龄上也有自己的特点。他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车。并从K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责；再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
利弊分析法
由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
边际分析法
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
冷却法
即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要使自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中，并在实践中立于不败之地。
“您说得太好了，”年轻人情不自禁地说道，“我感觉到你简直就说中了我们过去决策失误的关键和要害。”
“在过去，我们企业决策时总是自己一拍脑袋，真的没有想到发挥一下集体智慧的作用，更不用说向别人寻求咨询和管理诊断了，看来这是我们之所以一直局限于目前的企业规模，而一直得不到突破，无法做大的根本原因呀。“不过，我有一点不明白的是，从您所说的这些看来，我认为对我有一定的启发作用，却似乎并没有涉及我一开始想了解的一些东西，比如你在决策时究竟是如何开始呢？”
“嗯，你看来是一个很‘难缠的交流者’，”斯蒂芬哈哈笑了两声，“不过我很欣赏你。不错，我刚才谈的还只是一些入门的东西，但我认为这些东西值得你去好好琢磨一下，这样对你下一步如何开始决策有很大的益处，具体的东西我想也许我可以介绍一个人给你，你会得到更多启发。”
说罢，斯蒂芬接通了秘书的电话，吩咐了几句……
年轻人起身和斯蒂芬握手告别。看着眼前这位风华正茂的卓越领导者，年轻人心里激动与钦慕之情油然而生。
走出斯蒂芬的办公室，年轻人激动之情并没有减退，反而促使他更进一步思考着斯蒂芬刚才的话语。
小结：组建高效参谋班子
一、领导者个人的能力是有缺陷的。
二、组建高效智囊团是弥补领导决策缺陷的有效手段。
三、领导在听取决策意见时是有技巧的，需要全面听取，不偏不倚，更重要的是保证自己最终决策的独立性。
走过秘书台，刚才阻拦他的秘书脸上已是笑容可掬：“你真幸运”，当然沉思中的年轻人并没有听到，不过这对于年轻人没有任何意义，能够得到大名鼎鼎的“一分钟经理”的亲自教导，虽然还有很多疑惑，但年轻人已感觉不虚此行了。
